内容发布更新时间 : 2024/5/18 10:58:45星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

块牌子，一套班子”运行。(2)性质：公益性事业单位，隶属甘肃省电力投资集团公司管理，实行事业编制，企业管理，财政差额拨款。

2、制定《甘肃大剧院营运管理办法》（下称《管理办法》，围绕这个国有资产管理机构的情况，由政府制定《管理办法》，政府对《管理办法》有修改权和最终解释权。这个《管理办法》应该明确国有资产管理机构和经营单位各自的职责，营运单位的选定方式、要求和营运单位的进退机制，以及甘肃大剧院未来的营运规划等。

3、成立甘肃大剧院基金会，配合大剧院进行财务运作。 (三)甘肃大剧院的财务评估

为了使经营工作能顺利开展，政府应明确甘肃大剧院的收入分配要求，并对甘肃大剧院未来五年的财务运作情况做一个评估，该财务评估可作为日后自营或委托管理时的依据。通过评估明确经营单位的经营范围和收益分配要求，使甘肃大剧院在营运过程中能达到收支平衡。

据初步调研，甘肃大剧院的成本支出主要有以下几部分： 1、物业管理。主要包括剧院的安全保卫费用、清洁费用、基础工程的维护维修费用等。

2、演出管理。主要包括节目制作、节目演出的费用，票务费用，广告宣传费用、剧院服务等。

3、管理成本。主要是管理人员的工资、办公费用等。 4、水、电、煤气等能源费等。 5、设备维修、保养费用。 6、税收。

7、甘肃大歌剧院运营支出预测（不包括整体固定资产折旧，土地使用税、房产税和营业税、开办费及萁每年摊销）：共计约2500--3000万元。

(1)人员编制：100人（包括管理人员、办公人员、服务人员、

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保安人员、清洁人员、工程技术人员以及专业工程师），费用约：0.40万元×100人×12月=480万元/年（包括工资、奖金、加班费、人员住宿、医疗等)；

(2)演出节目引进支出（分不同剧场按节目质量和数量计算）：15万元/场×50场/年= 750万元/年；

(3)日常支出：

①能源费（水、电、燃气、空调等）支出约60万元/月×12月= 720万元/年；

②办公支出：约100万元/年(1万元/人、年)； ③营销费用支出：10万元×12月=120万元/年； (4)维修费用投入金额和使用安排：

①各营运设备均在保修期内时，维修费用约：10×12=120万元/年；

②保修期过后，维修费用约：20万元×12月= 240万元/年； ③设备大修费用（包括设备更新、更换）：大约在500万元～1000万元之间；

(5)其他支出：约30万元/年。

8、甘肃大剧院的运营收入预测：除政府补贴外共约1500万元，主要有以下几部分：

(1)票房收入：50场×1500座×70%（出票率）×230元=1207.5万元；

(2)广告收入：20万元；

(3)租赁收入：大剧场6万元×12次=72万元，小剧场1.5万元×12次=18万元，会议、停车等60万元，合计150万元；

(4)餐饮收入。若咖啡厅是自经营，有餐饮收入；若分包给萁他人承包，则有租金收入；

(5)旅游、参观门票收入：10元×10000人次=10万元；

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(6)社会捐赠或企业赞助：100万元； (7)政府补贴。

（四）甘肃大剧院运营管理模式比较及建议

1、管理模式比较。根据目前国内外剧院所采用的经营管理模式的调研情况，结合甘肃的实际情况，建议甘肃大剧院的管理在“业主委托专业管理公司进行管理模式”与“业主聘请专业公司作为顾问自行管理模式”中选择萁中一种模式。

(1)业主委托专业管理公司进行管理模式。即：采取“事业主体、市场运作、委托经营、政府补贴、社会参与”的运营模式。事业主体就是大剧院实行事业编制、企业管理，进行市场经营；市场运作就是注重票务市场营销，注重剧目广告宣传，注重培育成熟演出市场；委托经营就是请别人来经营管理；政府扶持就是政府给予剧院高雅艺术演出以财政补贴，这是国际国内通例；社会参与就是通过成立艺委会、发展会员制、实行冠名制等多种途径，扩大企业赞助，吸收各类资源，促进剧院经营。这五个方面中，最核心和关键的是市场运作。因为大剧院既是公益性文化设施，同时也有市场化运行的要求。据不完全统计，全国现有大小剧场2000家左右，但除北京保利剧场等少数剧院外，95%以上的剧院经营都是政府补贴运行的。

①委托管理模式的优势：A、专业管理品牌高。专业剧院管理公司经营管理，可以确保甘肃大剧院起步就能在艺术营销、服务质量、人才培养、发展规划等方面处于国内一流水平。B、院线资源品位好。剧院管理公司的演艺资源已面向国际，利用众多剧院的联盟优势，整体包装、引进国际一流演出已成为现实，可使甘肃大剧院纳入全国演出网络，统筹安排，降低成本，高雅演出的质量数量得到保障，从而可以确保大剧院一开张就能高效营运。C、营销策划能力强。专业剧院管理公司拥有管理经验丰富、专业技术过硬、销售能力较强、综合素质优良的营销队伍。

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②委托管理的不足：A、剧院管理公司是个利益集团，他们打造的是自己的品牌。B、剧院管理公司建立全国院线联盟，有点像“大卖场”，把演出当作电影播映，很少考虑当地的市场与接受能力。在国家大剧院演出的剧目，在剧院管理公司院线的所有剧院基本都不会引进。

(2)业主聘请专业公司作为顾问自行管理模式。这种模式有利于发挥合作双方所长，优势互补，分享管理收益，实现项目的经营管理目标。如果确实要为兰州市、市民的软实力着想，就应由自己管理。为了剧院的可持续发展，必须培养自己的人才。这种模式的不足之处，一是专业公司负责管理体系建立和市场运作，因共享利益较少，市场运作可能得不到最大限度的发挥；二是业主负责技术和物业，由于业主技术力量薄弱，加之剧院技术资源相对比较缺乏，技术管理很难适应剧院演出的需要。

2、甘肃大剧院管理模式选择及政策建议

借鉴全国其他城市的做法，并根据上述比较和对甘肃大剧院运营财务的初步分析，本着客观、科学、实事求是的原则，笔者建议：

(1)甘肃大剧院应选择“业主委托专业管理公司进行管理模式”。目前，在兰州高雅艺术演出市场尚未发育、文化消费习惯尚未形成、剧院管理经验比较缺乏的情况下，甘肃大剧院应引进国内经营经验多、院线设置全、剧目资源广、已有成功合作先例的品牌企业，加盟专业剧院管理公司进行委托管理。这样，不仅可共享优质连锁演出资源，提升管理标准，训练本土团队，培育观众市场，大幅度降低演出成本，而且能确保甘肃大剧院一开始就在服务质量、艺术营销、经营管理、发展规划等方面站在全新高度，处于国内一流水平。

(2)政府应对甘肃大剧院运营提供以下优惠政策予以扶持： 1、减免甘肃大剧院整体固定资产的年平均折旧； 2、减免项目的土地使用税和房产税；

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3、由政府支付甘肃大剧院5年一次的大修费用；

4、由政府财政支付甘肃大剧院的开办费用，并减免其在项目运营成本中的摊销；

5、允许营运单位根据市场的需求及演出节目的成本，自行确定票价；

6、政府可鼓励和协调本地相关大型企业以年度包座的形式支持剧院的上座率；

7、设立甘肃大剧院文化事业发展基金会，作为接受退税、以及企业、社会团体、个人对剧院的捐赠和赞助的平台，该基金可用于补贴剧院今后的演出节目、维修、公益性活动、本地原创剧目等；

8、对一些影响力大、社会效益高、利于提升剧院品牌的演出节目，可考虑通过相关的审核程序，在文化事业发展基金中给予一定补贴；

9、对于每年的演出淡季（一般为每年的3月和4月），可考虑由政府出资在剧院联合举办一系列的文化艺术教育普及类的公益性活动；

10、由业主购买甘肃大剧院的建筑物及附属设备、设施的财产保险；

11、由于甘肃大剧院的室外景观照明属于城市景观的组成部分，政府可考虑承担甘肃大剧院室外景观照明部分电费或给予相应补贴：

12、其他相关优惠政策。

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