内容发布更新时间 : 2024/5/3 11:19:15星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

最近看到沈处所提到的预算松驰的解决 方法—真实诱导预算法，倍感亲切，原因很简单，一是 自己本身学财务管理的 ，二是自己毕业论文也正是写了企业预算管理失效分析，且也提到了真实诱导预算法。因为自己二年多了没有 接触到实务性的财务工作，因此也只能就原先的印象谈谈自己对预算管理失效的认识。

预算的编制是企业内部上下级之间不断博弈的一个过程，是一个典型的委托代理关系。从委托代理角度分析，在委托人与代理人之间的博弈中，往往代理人具有优势，因为他掌握着更多的信息。作为企业的下级组织相对其上级组织而言，他们更清楚每年究竟能完成多少预算目标，但是他们通常倾向隐瞒这一信息，以便在讨价还价中压低预算基数，从而获得更多的超额奖励。

一、引起预算失效的原因

1 、预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性

很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准。

预算的编制通常在预算期开始前一段时间进行，主要依据的是过去的工作实绩和对未来的预测，而未来和过去不可能完全相同，企业面临的环境复杂多变，充满了不确定性，在预算执行过程中，难免会出现某些偶发性事件，妨碍预算的顺利完成。为了追求稳定，一个松弛的预算可以为预算的执行留出余地，抵销客观环境发生的不利变化的影响，从而规避不确定性带来的风险。

2 、预算编制没有业务部门参与，或信息不对称导致编制有误

（ 1 ）预算可能只是由财务部门来独立完成，在预算编制过程中也没有收集任何的资料。但由于信息不对称，财务部门并不能很清楚的了解一个生产部、营销部等业务部门的实际情况，最终在预算执行时不能很好的起到业绩考核的作用。

（ 2 ）信息不对称

根据代理理论，信息不对称是指委托人和代理人占有的信息量不相等的情况。在预算管理中，信息不对称是指下级管理者拥有与预算有关的信息而上级管理者不拥有，这种不对称既表现在预算编制过程中，也表现在预算执行过程中，这里所指的主要是前者。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触通常还不是直接的。下级管理者可以修饰其提供给上级管理者的信息，或限制信息的供应量，上级管理者得到的可能是不完整的或非原始的信息。在这种情况下，下级管理者凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算编制的机会，建立较为宽松的预算。

3 、预算编制时出现的计价还价情况

各个利益集团的目标不一致和利益冲突，基层管理人员和上级管理人员是相对立的利益团体，对于基层人员来说，他们更倾向于维护个人的或者说是本部门的局部利益，而不是一个企业整体的长远利益。基层管理人员的主要目的是想借助于企业目标达成个人目标，并不会认为自己对上级下达的预算负有不可推卸的责任。当企业目标与个人目标不一致时，他们更倾向于达到个人利益。在这种情况下，如果对他们施加压力，强令预算的执行，会引起他们的厌恶甚至敌意，导致破坏预算实现的行为。

4 、防备上级的层层削减或层层加码

参与预算意味着参与者可以为达成自己的意愿“讨价还价”。达成预算的过程实质上是责任中心的管理者和其上级进行协商谈判的过程，已经通过的预算就是一份双边协议，协商过程就是一场博弈。通常，下级预算方案上报后，上级会根据整个部门或整个企业的目标和资源配置情况对预算进行调整、协调和平衡。下级为了防备上级的层层削减或层层加码而将各项指标定得很宽松；上级管理者考虑到这一点，必然会采取相反的措施。这就形成了一个恶性循环，后果是预算松弛逐步制度化，使得编制出来的预算标准越来越远离实际数。

5 、执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施

111 以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方过多强调了客观因素对绩效的不利影响，而故意回避主观方面的原因；考核方法则常常掺杂个人情感，使考核在“有色眼镜”下进行，或者没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。

二、预算失效的解决办法

1 、严格考核。不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。同时，企业考核预算指标时，必须分清部门和业务的性质，对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异；但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。在预算管理编制时，应确定预算口径，严格界定各费用性质，明确地把企业日常发生的费用归集到各费用科目，减少对费用预算口径理解上的随意性。

对于费用性质，把企业费用分为部门经费和部门责任费用。部门经费由各责任中心负全面控制责任，各部门享有较大的自主权，它是企业考核部门的主要依据。部门责任费用是无法确定哪个部门消耗的费用，各责任中心间接消耗，或直接消耗但根据企业规定不受责任中心控制的费用，一般很少对其进行考核。部门责任费用通常由企业统一控制，但必须设立责任费用归口，根据“谁支出谁负责”的

原则，确定合适的责任中心。年末考核时，应分别根据各费用性质，分别作出奖惩。

2 、对于预算执行过程中进行控制

在预算管理中推行偏紧的控制，严格依据预算的实现程度来考评责任人业绩；对于支出性项目必须严格控制在预算之内，而收入项目也必须完成。预算过程中实行紧控制，首先能防止管理人员浪费和低效率；其次，持续的压力促使管理者寻找新方法改善现在的经营，创造新的措施来实现预算目标。例如，由预算管理委员会协同各二级单位相关预算执行部门制定费用控制卡、计划领料卡来控制预算执行。根据成本费用项目的性质、金额以及相对责任中心的重要性，对控制卡分别采用按年或按月控制。企业在执行预算控制时的过程通常是：

（ 1 ）根据年度预算标准，编制月度支出计划。以费用进度分解表为依据，每个部门于月末编制下月的费用支出计划，作为本部门下月费用支出控制的直接依据。

（ 2 ） 预算信息反馈。财务部每月初及时将上月费用执行情况反馈到各部门，各部门及时核对。

（ 3 ）预算差异分析。各部门对本部门经费和部门责任费用实际发生费用与费用计划进行比较，当预算差异达到一定程度时，必须写出分析报告，并报预算管理小组。

财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行账务处理时，看是否有预算，如果没有预算，则拒绝该项目入账。当然特殊情况下例外，但必须严格这种预算外的支出审批手续。有种情况可能是年预算指标没有超，但是月预算指标已经超了，这时财务部门也应该拒绝该项目的入账，等到下月后再入账。只有这样业务部门才会真正意识到预算的存在，否则等到年末的时候才发现其预算指标超支，但这时年度业务已经结束，也已经没法再去控制了。另外还必须对手续审批进行控制，即使有业务预算指标，但在业务发生时，还必须要经过主管部门的审批。

3 、就是沈处提到的，运用胡祖光《应用型委托代理理论分析》中的 真实诱导预算法，从委托代理关系看预算的编制，引入 激励约束机制，诱导代理人向着委托人预期的目标提供预算基数，使委托方与代理方达到博弈均衡。 这样来确定的预算基数基本上就能反应一个企业的真实水平，解决企业预算松弛问题。

总而言之，在推行预算管理时应该认真考虑导致预算失效的原因，当然预算失效的原因还不仅限于这几个方面。在实施预算时也应考虑到时间与费用的问题。对于规模较大、企业经营活动比较复杂的企业应尽量编制全面的预算；而对于小规模企业，或者业务比较单一的企业，可以仅对管理和控制的重点编制预算。因为一个小的单位如果耗费大量的精力去编制一个很详细的全面预算管理，不仅会占用企业领导层大量宝贵的时间，而且也会引起一线部门职工的厌恶情绪，预算失