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汽车企业项目成本管理研究

作者：黄佳 阮靖杰 梧连珍

来源：《企业科技与发展》2016年第06期

（上汽通用五菱汽车股份有限公司，广西 柳州 545007）

【摘 要】在如今竞争激烈的汽车市场环境中，汽车企业必须运用项目成本管理的手段并结合相应的控制机制来控制项目成本，这样才能对项目的成本和投入进行有效的控制，从而实现降低成本的目的，增强我国汽车企业在当今国内和国际汽车市场上的竞争力和生存力。 【关键词】汽车企业；项目管理；成本管理

【中图分类号】F406.7 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2016）06-0168-03 1 项目成本管理概述

我国自从改革开放以来先后和“德国大众”“美国通用”等国际著名汽车公司合作成立了合资公司，同时引进了先进的汽车开发制造技术。我国汽车企业从引进国外已生产车型到国内组装，然后是如今逐步提高零件国产化比例，再到完全自主开发自己的车型、自主品牌，我国汽车公司在经历了几个不同的发展时期后，如今已面临发展的瓶颈。而项目成本管理将成为中国汽车企业实现可持续发展的重要突破口。 1.1 项目管理概念及目标

美国项目管理协会认为“项目管理是指实现创新管理的一种创新事业，即一项为创造特定产品或服务所耗时的任务，或项目”。国际标准化组织把项目管理定义为“为达到项目需完成的目标，而对项目所有方面进行一个连续的规划、管理、组织、监测和控制的过程”。

任何项目管理都讲求三大主要目标：第一目标是项目的質量目标，它要求项目的投入和收益呈正比，预设质量目标与最终结果相符。质量目标处于项目管理体系的顶端，是首要目标要求，它关系到项目业主和其他利益相关者对项目质量的满意度和后续的投资；第二目标是项目的成本目标，它是指项目的费用控制要遵循项目的财务预算，做到费用的合理支出和控制，使项目管理科学化；第三目标是项目的时间目标，它要求项目制定详细可行的计划进度表，并要求实际进度和完成时间要以计划进度为标准，实现进度一致。这三大目标贯穿于项目的立项阶段到项目的收尾阶段，并且因为各利益主体的需求不同，可能会使各利益主体在参与整个过程中处于合作和对立的矛盾中，最终实现各异或冲突目标的达成，这就是项目管理需要解决和挑战的难点。

1.2 项目成本管理概念及构成

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项目成本管理是指项目承包人通过对计划目标的预测、计划、组织、控制、核算、监测、分析和考核等管理工作使项目成本控制在计划（预算）内。项目成本管理具体通过制订管理计划、成本估算、成本预算、成本控制4个阶段来确保在项目相关计划和预算下能顺利完成项目目标。它在整个项目实施过程中起到统领作用，尽可能地完成好所需项目中各个过程的管理。 根据成本的性质，以及项目成本体现的是项目实施所耗费资源的货币值，这包括整个项目实现过程中各阶段和各方面的资源消耗的总和，因此本文将项目成本的构成分为直接成本和间接成本。直接成本是指项目所需的直接设备费、直接物料费、直接人工费及其他直接费用，这些是项目直接消耗的各种资源所生成的项目成本。间接成本是指为保障项目按照计划顺利开展所需要花费的相关管理成本，承包方会根据项目间接地分摊或承担一类费用，其中人为因素在间接成本中发挥着重要作用，将作为成本管理重点研究的对象，努力使其成本降至合理标准。 1.3 项目成本管理的重要性

世界领先的汽车企业在20世纪就使用项目管理的理念来控制项目的开发，其重点关注的内容也就是成本控制。如今，成本管理和控制已经成为全球汽车企业项目管理的主要组成部分之一。美国通用汽车公司作为世界汽车行业的龙头企业之一，早在20世纪90年代初就已建立项目成本管理体系来确保项目内容按照既定的时间、质量和成本目标来完成，这说明了项目成本管理对项目成败乃至公司未来发展有重大的影响。 1.3.1 资源的可控性

项目成本管理的重要性就决定了项目在资源的使用上需要严格的控制，做到在有限的资源条件下实现项目目标的最大价值。因此，项目所使用的资源具有可控性，该资源是指项目所需的人员、物资、材料等，如果在项目实施过程中资源的实际成本超出项目成本预算，那会直接导致没有其他剩余的资源去完成项目，最终会使项目无法顺利完成。因此，项目在立项时，企业往往会根据自身掌握的实际资源情况来制定合理的成本预算，在资源合理分配的范围内实施项目，项目成本的大小就成为项目可行性的根本指标之一。 1.3.2 盈利的持续性

企业是以盈利为最终目标的，作为在市场经济环境中的经营主体，企业在实施项目中实现盈利的主要途径是节约成本。节约成本能增加企业的利润和投资回报率，从而使企业盈利曲线长期稳定，实现盈利的持续性。而现如今，行业的利润几乎都在降低，唯有节约成本，使其与企业追求利润最大化的根本目标相符合，企业才能实现盈利。因此，加强成本管理就显得至关重要。

2 汽车企业项目成本管理存在的问题

目前，我国汽车公司的技术能力特别是虚拟技术能力不足，使我国无法与外国相关汽车公司在项目前期有更科学的评估设计零件成本，导致项目后期投入增加及成本变更。此外，由于

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忽略市场调研结果的分析，往往会导致决策层制订的项目成本计划偏离价值工程的理论，有可能会造成产品无法实现成本最优。 2.1 成本管理方法缺乏相应改进

我国企业虽然很早就引入成本管理在实际的运营管理中，但多采用定额法或者经验管理法，这些成本管理方法具有一定的片面性和滞后性，表现在可能会只重视生产过程的成本管理而忽略一些非生产过程中必要成本的出现。此外，我国对于成本的耗用分析一般于年中或年末报表出具之后进行，这样如果在生产过程中已经发生了偏差，就没有办法及时控制住，只能任其发展，使实际费用与预算之间的差额越来越显著，最后导致不可控的局面。 2.2 成本估算体系还未健全

在新项目开发初期及实际运作阶段，成本估算对项目成本管理产生极为重要的影响。在新项目开发中，需要有专业能力的财务人员和工程人员参与到项目产品的整个开发过程中。在项目的成本管理中，无论是关于零部件采购核价还是售价定价等方面，成本估算都起到了战略作用的高度。比如，在福特欧洲研发中心就具备有一个专业的成本估算团队，他们在新项目研发中提供了强大的人力资源保障。而目前国内还缺少这方面的人才队伍，新品的开发基本要依赖于外方的研发团队和专业人员，因此在项目成本控制上就会有所盲从，效果也会降低。 2.3 成本管理意识主体的局限

目前，我国企业的成本管理意识总体上能归纳出一种观念，即财务部门掌管着成本管理。对于成本出现的偏差理应由财务部门负责处理，因而一线员工对成本管理工作不关注，只负责生产。一线员工若缺少成本管理观念，有可能会导致项目资源的浪费，即使财务部门做好了成本分析和成本控制工作，最终都是纸上谈兵，使得企业的成本管理滞后。因此，汽车企业要想在成本管理中收获成功，其前提是要把成本控制主体变为每一位员工，让一线员工乃至最高领导层都具备成本管理意识，贯彻于每天的工作中，让项目资源合理地利用开发，从而形成良好的成本管理氛围。

3 汽车企业项目成本管理改进建议

项目成本管理对当今汽车企业来说是至关重要的，当代先进的成本管理理念是以市场和公司远景目标为基础，从而推导出新车型项目的成本目标来指导后续项目的实际工作。 3.1 建立科学的成本管理评估体系

当汽车公司确立新项目目标后，要通过标杆项目占比法由上而下将项目整体成本目标分解到每个零件成本和每项具体工作，形成可操作的细化成本目标。相关职能部门在项目前期要根据项目具体的特征目标，从专业技术层面对项目具体物料成本及人力成本、工作费用等进行评估分析，最终形成自下而上的项目成本评估预测结果。当项目成本评估预测结果与实际项目成