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论绩效薪酬管理对企业价值的影响

作者：赵卓

来源：《商场现代化》2018年第07期

摘 要：薪酬机制对于企业价值有着不言而喻的影响，一个企业的薪酬机制是招募人才、激励员工、创造效益的根本，对绩效薪酬管理的研究对企业价值增长就显得越发重要，过去很少有人研究这个领域，本文对于这一方向进行了简单探讨，希望有所启示。 关键词：绩效薪酬；薪酬管理；企业价值；薪酬 一、目前国内企业主要绩效薪酬机制对比分析 1.基本薪酬+绩效薪酬

普通员工一般采用月薪制，基本薪酬+各种福利保障+绩效薪酬，比如，生产线工人采用计件方式，推销人员采用业绩提成，送水工人采用记桶方式，薪酬和个人业绩挂钩，考核和责任挂钩。而企业高管多采用年薪制，绩效年薪=基本年薪×考核系数。

基本薪酬+绩效工资实现了企业效益与个人业绩相挂钩，基本薪酬保障了员工生活，而绩效薪酬实现了员工更高层次的需求，这样就避免员工磨洋工现象的出现。对于企业高管来说，采用年薪制更容易实现企业年内目标。这种薪酬的弊端在于基本薪酬保障过低难以吸引优秀人才，而基本薪酬保障过高则容易引发风险，最典型的例子就是CBA联盟的外援薪酬风险，许多高薪外援出工不出力。 2.股票期权

股票期权是一项国外普遍实行的长期薪酬激励机制，这种以优惠价格购买本公司股票并且在一定期限内行权的内部政策是国外企业快速成长的秘诀之一。股票期权能够带来巨大的收益，乔布斯因为放弃一笔股票期权而潜在损失高达上百亿美元。

期权容易导致企业内部分配不公，而且一夜暴富的员工似乎对企业长期发展并没有太大的好处，因为这样反而会影响企业的业绩，造成优秀人员的流失。 3.员工持股

员工持股计划会让全体员工感觉到自己是企业的主人，主要包括期股、干股、直持股、认购权、虚拟股、受限股、随意股、奖励股和管理层收购等，员工持股最典型的企业就是微软，通过这一计划，比尔盖茨连续十三年蝉联世界首富。

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员工持股比起股票期权更加稳定，不宜被管理层操纵，但是员工配股的要求较高，比如虽然现在亚马逊的股票涨到1500美元以上，但是员工持股并不容易。很多公司在员工持股之后就股价大幅下跌，产生了割韭菜的现象，这是由于公司业绩不断亏损而导致的。 二、绩效薪酬管理与企业价值的关系

无论是何种薪酬机制，其核心内容都是奖励为企业创造价值的人，让员工分担风险，分享利益，必须要明确奖励哪些人，淘汰哪些人，哪些人为企业带来价值，奖励之后企业能留住这些人，而不是奖励之后这些人就飞了，同样，那些长期为企业做出贡献的人而得不到激励，他们必然会减少贡献，所以找到这些人就是绩效薪酬体系的设计前提。

制定绩效薪酬管理之前要计算企业的净资产收益率，净利润增长率，比如一家企业规定净资产收益率8%，净利润增长率20%可以赠予员工个人业绩提成的股票，但是赠股多少，禁售期多长都要通过企业的实际情况进行规定。

根据2017年7月31日的数据，中国企业亏损500强以中石化、中海油、中远海、中化化肥、中国船舶等国有企业为主，不可思议的是其中还有京东。研究京东我们会发现一个问题，在这十年当中刘强东的年薪只有1元，但是他的股票不跌反涨，尽管华尔街看好京东，但是存在一个不容置疑的事实，股东多年未得到分红，这可能或多或少伤害小股东的利益，不过京东是成长的。而国有企业就显得不太乐观，2017年中国国企高管年薪普遍在40万-60万人民币之间，央企老总年薪最高也很难超过800万，而苹果集团CEO库克的年薪已经高达1.5亿美元。相比之下，国企高管薪酬则是社保津贴福利等各种补助，根本无法突出绩效性，而那些不断亏损或者从来没有分红的企业却在利用股权激励给高管谋取不正当利益，普通员工做出贡献也不能在收益上得到体现，那么国企亏损就是一个必然现象了。长期以来国企高管采用年薪制+绩效考核指标，但是因为绩效考核指标本身缺乏量化，奖金和福利发放的标准模糊，管理层随意决策的权力过大，所以国有资产保值率并没有上升。

同样，国外高管也并不乐观，金降落伞机制让高管大幅损害企业利益，雅虎公司先后几任CEO拿着几千万美元的年薪一步一步把公司引入泥潭，最后一任被罢免的梅耶尔还领到了5500万美元的赔偿金。

所以单一固定薪酬不能对提高企业价值起到明显作用，而通过绩效薪酬设计的合理程度决定了企业的价值增加程度，通过对国企、私企和国外企业的研究，我们可以发现：实施基本工资+绩效的企业效益明显好于单一固定薪酬的企业，实施股权和期权激励的企业明显好于基本薪酬+绩效的企业，经营业绩考核体系完善权责明确的企业明显好于那些考核指标模糊的企业。

三、基于企业价值增长的绩效薪酬管理体系的设计 1.整体绩效薪酬管理体系规划

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确定整体绩效计划，分解目标，将公司价值目标增加落实到部门和个人绩效； 跟踪实施计划，提高基层绩效产生；

根据绩效考核数据进行评价，考评结果作为员工薪酬发放的标准。 2.绩效薪酬管理体系的建立 （1）分层分类模块化设计

公司内部建立层级制，通过超越感让员工创造绩效，根据工作内容、技能差别、业绩贡献来划分层级；不同员工根据工作内容设置不同薪酬，将员工分成管理类、业务类和职能类；不同员工根据不同贡献设定不同薪酬。薪酬发放参照市场水平，引入外部竞争机制。 （2）薪酬组成设计

高级管理人员基本薪酬占30%权重，业绩分红占30%，股票和期权占40%。 中级管理人员基础薪酬占50%权重，业绩奖金占20%，股票和期权占30%。 基层负责人与基础薪酬占70%权重，业绩奖金占20%，股票和期权占30%。

基层业务人员基本薪酬占20%到40%，（是业务的具体难易为准），以业绩奖金为主要激励手段。

基层职能人员基本薪酬可占到80%左右的权重，因为这类多是技术性人才。 （3）将个人业绩量化与公司价值做比较

公司创造的价值必须要分解到个人的业绩当中，员工在岗能给公司创造多少价值，员工离岗公司会损失多少价值，替换员工的成本是多大，制定绩效薪酬体系最根本的原则是每个人能给公司创造多少利益，根据具体数据发放薪酬，要以企业的价值增长为核心。比如，某科技公司成功融资之后，答应给技术人员期权，技术人员从领5000元的工资一夜之间就得到了50万的期权，这样他可能就不愿意再辛苦攻关技术，而用这些钱去投资其他事业，所以为了避免这种现象发生，即使有些员工对公司贡献巨大，为了坚持留住好员工的原则，就不能基于让他们将期权兑现。同样，为了防止企业高管侵害股东利益，必须要强化对他们的监督，一方面减少他们的高薪，一方面增加他们在公司的股权。最后要利用薪酬驱动基层人员创造个人业绩，坚持多劳多得。 四、结语