最全最细的招聘手册(做招聘必备) 下载本文

内容发布更新时间 : 2022/12/9 6:02:25星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

第三部分 操作手册

一、招聘需求计划工作

1、原则

2、操作细则

(1)计划内招聘计划的制定的流程

详见《荣盛控股股份有限公司人力资源管理流程手册》 (2)计划外招聘主要流程

详见《荣盛控股股份有限公司人力资源管理流程手册》

招聘需求计划工作原则总量控制原则 结构优化原则 满足职位需要原则 计划分解原则 3、注意事项

已批准的年度人力资源需求计划,不能满足实际工作需要时,各单位须提前1个月填写《招聘需求申请表(控股)》。 招聘需求计划工作的注意事项在各用人单位实习的人员,不占人员编制,全部在实习单位发放实习工资。 年末人力资源规划确定以后,各级用人单位可在此基础上制订年度人力资源需求计划,制订时间由控股公司人力资源部统一安排。 原则上大学生的需求计划可以提前制订,并在国家规定用人单位进入院校招聘的时间前完成。 审批后年度人力资源需求计划以及计划外招聘将成为各级用人单位招聘的直接依据,各级用人单位不得擅自引进计划外人员。

二、招聘实施工作

1、招聘实施的主要工作 分解招聘计划 确定招聘渠道 通知录用者 面试、甄选 拟定招聘日程 准备招聘材料 分拣简历 招聘现场工作 2操作细则

(1)分解招聘计划

年度人力资源需求计划要根据用人时间要求分解到季度,使招聘工作有序进行,并节约人力成本。同时认真分析招聘需求人员的种类,以便选择合适的招聘渠道,达到良好的招聘效果。 (2)确定招聘渠道

①招聘渠道分类 互联网、人才市场、人才交流会、院校、社会职介机构、广告媒体 等招聘主渠道 外鼓励和提倡员工向公司推荐各类优秀人才,详见《荣盛控股股份有部 限公司内部员工“举贤荐才”奖励管理办法》。 招 聘 对于通过常规渠道难以招聘到的高级管理人才及专业技术人才,由招 聘用人单位提议经控股人力资源部审核,并报控股人力资源总监审批渠 后,可通过猎头公司进行招聘。 道 内 部人力资源需求计划以及补充计划中所列的拟聘人员,能够通过竞

聘公司内部招聘获得时,可采用内部竞聘上岗形式。详见《荣盛控股

股份有限公司内部员工竞(选)聘管理办法》。

②招聘渠道选择原则

为实现最佳招聘效益-成本比, 由控股公司人力资源部对外部招 聘渠道统一管理,各分、子公司人力资源管理部门使用。 招

聘渠道选择原则综合考虑渠道有效性和经济性,即以较小的招聘成本,取得较好的招聘效果。 - 2 - 招聘信息中有关所需职位的描述,必须与职位说明书相一致,并在

(3)拟定招聘日程

根据招聘渠道和招聘人员种类,提前拟定单次招聘的日程安排,其中包括并不仅限于时间、地点、人员分工、主要流程、交通工具、招聘资料、费用等信息。 (4)准备招聘材料 ①规范参与人员

面试安排 拟聘岗位及任职资格要求 面面试人员基本情况 试

培 训面试试题内容及考查方面

面试考官面试提问分工

面试考官的着装要求

②统一宣传材料

宣传海报、宣传册、宣讲PPT资料、统一辅助工具。 ③确定岗位说明

严格依据岗位说明书确定岗位职责和任职资格。 (5)实施招聘工作

①简历分拣:人力资源管理部门在招聘收到简历后,应根据需要岗位任职资格要求,参照应聘者工作经历或专业知识,进行简历初选。

说明:a、简历中有以下问题的原则上不通知面试:原单位除名的员工、与任职资格要求相差较大的员工、工作变动过于频繁的员工;

b、各人力资源管理部门应认真做好简历分拣工作,建立电子简历库,便于集团

初步审核年龄、性别 专业、学历 职称 专业必备知识、技能 工作经历及主要业绩 参加培训情况

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各公司招聘信息共享,同时避免不合格应聘者重复性面试的情况发生。 ②进行面试 a、面试前准备 场地 可封闭的 面谈室 圆桌 较舒适的 座椅 制定好围度、设计好问题以后,就可以进行面试了。但在面试前,必须给自己做准备的时间。一般来讲,做面试的准备工作包括以下几部分:

?在办公桌上摆上这个人的简历; ?记住名字和简历中的问题; ?桌上摆一个介绍公司的小册子; ?要注意名片的摆放位臵; ?熟悉维度,熟悉要问的问题; ?确保面试的私密性,减少干扰。 b、面试预约

?自我介绍,告知对方自己的姓氏; ?表达真诚与善意,邀约清晰,语调上扬; ?明确面试地点;

?尊重候选人的时间选择,语气不能太刚性; ?初步判断候选人性向;

?再次确认时间(一致性压力减少爽约概率); ?给候选人留面试联系电话。

c、面试进行的技巧 ?遵循定好的面试计划;

?系统化地探寻问题的答案,可以运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧; ?直接在面试计划上记笔记;

面试用物品 备用白纸 笔记本 公司简介物 入职申请表 面试官资料 候选人简历 面试评估表 杂项 水杯 笔

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?以自然的口吻问问题; ?收集准确的行为表现的例子。

d、专业的结构化面试

第一,问行为表现的问题:所谓行为性的问题,着眼于事实而不是虚构,是应聘者过去做过、说过的事实,行为性问题帮助你收集候选人过去的工作表现的信息。应该采取引导、探寻、总结、直截了当或开放性问题等方式面试;

第二,做完整的记录:面试一个人,最好就给他做一份完整的面试笔记,好记性不如烂笔头,人的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息,你必须把它写下来,面试笔记实际上是可以有效地避免很多误区。所以越是面试关键的职位笔记就应该记得越清楚。做笔记的时候有一些注意事项:在面试计划上直接做记录;用简短的话把他回答的案例、故事记下来;要让候选人知道你在做记录,但是不要让他看到你写的是什么;不要犹豫不定、左涂右改。注:做记录时要记住关键一点:你的职责只是听并且做记录,切不可当场下结论。因为你要面试很多人,在面试没有结束之前,你没有资格说这个人这么回答就是不行。要等到所有的面试结束,再一一对比这些记录,你才能知道谁更合适,谁不合适。

第三,全神贯注地倾听:倾听是进行有效面试的根基,但是也有这样的面试人员:在一个小时的面试中都是他一个人在不停地说,让应聘者回答是或者不是;然后他又接着说。这表明这个经理自己本身不自信,他心里没谱,担心话一断就冷场,就不知道该接着问什么。为了保证面试进行下去他就一个人在不停地说。正确的做法是面试人员用20%的时间问问题,然后让候选人用80%的时间来回答,这样从倾听中得到的信息比从他自己说话中得到的多得多。倾听也是一种艺术,请注意以下陷阱:打断谈话、显得太忙、只挑想听的听、忽略非语言信号、处理信息不当等。

第四,掌握面试的速度:通常每个人的时间都很有限,你忙,也许坐在对面的候选人更忙。所以,如果约好了是一个小时左右的面试,就要共同努力把时间控制好。

那么,谁是主动呢?主考官是主动,他负责掌握面试的速度。但是,我们又强调要给候选人留有一定的机会。那怎么掌握呢?就是千万不要说这样的问题:“请你谈谈你自己。”而应该从简历中找出疑点,专把主动权完全掌握在你手中。采取总结性的问话和运用肢体语言(如手心向下和短暂的停顿等方式)来控制面试的节奏。

第五,维护候选人尊严:如果你在面试过程中维护了候选人的自尊,他会觉得你这个公司做得很专业,即使他当时觉得自己完全没有希望了,他也对你这个公司心存好感,他会带着这个案例到处去说,你的名声就因此而传出去。反过来,有可能因为一场面试直接伤了他的自

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