内容发布更新时间 : 2024/6/16 18:29:19星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

题，如：重视人才的利用，轻视人才的培训，重临时性培训，忽视战略性开发，投入明显不足，培训的专业人员匮乏，培训理念也十分落后等问题。同时中小企业缺乏科学的培训制度，对于员工职业生涯规划、职业能力提升没有明确的规划，这会使员工感觉到在该企业无法提高自身能力。 3.3 绩效考核不科学影响员工成长

绩效考核是企业人力资源管理中一项十分重要的内容，绩效考核的效率直接关系到企业未来领导的选拔进而影响企业的未来发展。而在我们的中小企业中许多部门管理者对绩效考核并不重视，未能制定出一项科学可靠的绩效考核体系，考核的各项指标也十分模糊、标准极不规范。在人员考评的实施过程中，并没有将多种方法结合起来综合地加以运用，而是简单地采取单一的考评方法，而这种方法往往又是由领导考评为主缺少集体的参与，忽视平时员工工作当中的绩效考核，其结果往往缺少客观性和公正性。企业也很难真正意义上通过绩效考核来完成组织的既定目标和帮助员工成长。

在中小型企业人员考核的过程中，企业考评人员往往只注重定性考核，忽视定量考核。具体表现为考核者没有从公司各岗位、各部门的实际工作情况出发，以至于许多员工造成一种错误的认识——干好干坏一个样，未能充分调动员工的工作积极性。考评结果与使用脱节。现在许多中小企业在对企业优秀等次与合格等次在奖金、晋升方面没有拉开档次，未能充分发挥绩效考核的激励作用。同时，企业缺乏科学合理的淘汰机制，导致员工的工作积极性不高，缺乏竞争意识，员工的素质难以提高，不利于企业价值观的形成。 3.4 激励机制不完善影响员工潜能发挥

其一，中小企业普遍缺乏长期有效的激励机制。企业只有当遇到问题时才会临时制定一些激励政策，等问题解决以后又回到原来的样子，缺乏持续激励的动力。员工的工作积极性又随着政策的结束也回到原点。

其二，中小企业的激励政策也缺少针对性，未能真正做到从本公司的实际出发，往往忽视了员工一些自身的特点，如：心理承受能力、年龄、性别、 专业、 籍贯等相关因素，从而制定出来的措施达不到预期的效果。

其三，中小企业激励方式比较单一，经常采取一些简单的物质激励方式，而

这些物质激励措施又经常与企业的发展相背离，不具有可持续性。同时员工在精神激励方面严重缺乏，没有深刻认识到其重要性，一个员工首先是一个人而且是社会人，然后才是企业的员工，而中小企业却往往忽略这一点，并没有考虑到员工的一些实际工作情况，如：员工参加工作，并没有给予与工作环境相适应的职工保险和生活保障，是员工在工作的时候缺乏足够的安全感，并对自己的未来发展前景比较忧虑，难以肯定自己在公司的价值。 3.5 薪酬偏低导致竞争力不足

首先，薪酬管理没有与企业的发展战略紧密联系起来。很多中小企业没有从公司的整体发展战略出发，而是单单只考虑薪酬管理系统的建立，简单地把控制工资成本作为节约企业成本的一项重要内容，而结果却是恰恰相反，企业在薪酬花费大量的人力和财力，但对公司经营目标的实现没有什么作用。

其次，公司的薪酬规定很不科学。在薪酬的制定方面存在十分严重的“人治”现象，几乎是由公司领导随意决定。员工工资核算缺少科学的方法和透明度。薪酬的形式比较单一主要就是基本工资加上奖金或提成，而且基本工资甚至低于所在城市的最低工资标准，而一般岗位人才的薪酬水平却在高位运行。同薪酬分配的依据大多根据职位 、资历，缺乏知识能力的标准体现。薪酬的弹性很差，基本上是呈现一条平滑的曲线，分配上的这种平均主义在一定程度上抑制了员工的工作积极性和创新能力。

再次，忽视非经济性报酬。相当一部分中小企业将经济性薪酬当作是对员工进行激励的唯一手段或者最重要的手段，而那些受教育水平较高的人才首先看重的是个人发展机会、成就感等非经济性报酬，其次才是高工资等经济性报酬。 3.6 员工学习意识比较差影响企业经营效益

在中小企业里，主要都是一种纵向升迁模式，这样就导致员工多是专一性人才，复合型人才十分短缺，由于这种原因，导致中小企业十分缺乏创新能力，于是只能模仿一些大企业做一些技术含量低的产品，在市场上严重缺少竞争力，由于中小企业的员工大部分文化水平偏低，缺少主动的学习意识，对所生产和销售的产品不能够充分认识其特色，对于市场上的竞争产品也缺乏足够的认识，以至于在生产和销售产品的过程中都难以发挥其独特性。

中小企业的领导自身知识水平不是很高，只注重企业利润而忽视人才的培养，没有把企业员工的学习再深造放在一定高度，相反觉得这是增加企业的无用成本，在对员工的管理过程中也比较宽松，企业也没有深刻认识到员工能力对企业发展的重要性，不能正确处理顾客和员工与企业的关系，这将影响企业的长远发展。

3.7 缺乏产生凝聚力的企业文化

企业文化是企业持续发展的动力和源泉所在，企业文化的作用在于能够形成促进企业成长和员工所认同的价值观。而我国的中小企业在制定企业文化方面缺乏科学的认识以至于出现许多问题。首先，许多中小企业的领导者认为本企业没什么企业文化也可以照样赚钱，企业现在处于初始阶段规模比较小，没有必要搞什么企业文化，等有了一定规模再搞文化也不迟，其次，什么“企业文化”只是一种形式对公司的发展没有什么实际意义等等！这将直接影响员工对企业发展的认可，许多员工会认为本企业的前景并不乐观，自身发展空间有限，即使目前在为公司效力，但是处于长远考虑，他们也会离开，人才流失在所难免，从一定的角度而言，这些中小企业只是人才路过的中转站，许多中小企业经常借用一些著名的大企业的价值理念作为本企业的企业文化，而并没有从本企业的实际出发制定一些符合自身的价值文化体系，以至于很多理念只是停留在形式上而并没有将其落实到实处，许多员工在对公司的文化认识很迷糊，觉得这些都是形式没有任何实际意义。

4 加强中小企业人力资源管理的对策

4.1 加强职位分析，实行“人－岗”匹配

首先，要对公司各部门进行调查，进行相关的职业分析。确定公司各部门所需人员的数量、类别、任职条件、工作条件和工作规范等。定期对公司员工的工作业绩、工作态度、职务能力等进行全方面的综合测评，以此来掌握员工对现在所在岗位的适应情况，同时检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。其次，根据职位的具体情况选择相匹配的员工。为了能够实现企业人力资源的优化配

置，中小企业必须要坚持“公平、公正 ”的原则聘用人才，使企业能够真正实现任人唯贤，广纳贤良，有针对性地选择适合本公司发展所需要的优秀人才。再次,加强职位考核和监督是“人－岗”匹配的保证。中小企业还要加强对员工岗位适应性的考核及监督，确保把合适的人放到合适的岗位上，做到“人尽其才，物尽其用”。

4.2 重视培训开发，做到人尽其才，物尽其用

培训开发是企业人力资源工作的重点内容，培训开发将直接影响到人力资源在企业中的地位。因此企业必须建立相应的科学的培训开发体系。

首先，要从公司的实际情况出发，根据公司的实际需要制定一个切实可行的中长期人力资源规划。把企业的战略目标与员工的需求有效地结合起来，并将其作为培训开发的出发点，培训的内容更要符合公司的实际要求和员工的实际情况，分阶段分步骤进行，使得员工能够掌握一些实实在在的行之有效的工作方法，提高员工的工作业绩，进而促进企业的向前发展。

其次，要加强引进外部的优秀人才。中小企业由于自身的条件有限，内部提升的空间有限，可以通过人才市场招聘和高校或科研部门展开合作来弥补自身的不足。采取更加灵活的方式如薪资、福利、职位、股权等吸引优秀人才，并要特别注重与人才之间的直接沟通，使企业与人才在相互了解的基础上产生相互吸引力。

再次，要对内加强培训，重视员工的职业生涯规划。中小企业每年都要根据培训规划对不同工作岗位的新老员工进行培训，培训内容要合理安排、循序渐进、重点突出。要根据企业的实际情况，从改变员工的观念入手，提高他们自主学习的意识与动力。为员工提供一定的发展平台和见习机会，让员工主动的参与到企业的管理活动中，认可员工是企业未来发展的动力和主人翁地位。在员工的基础技能培训的基础上更要加强企业理念的培训，从而使员工能够更深刻的理解企业的发展目标和规章制度，并为企业的发展做出自己的一份贡献。 4.3人力资源规范化管理—3P模式

现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，