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平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用研究

作者：孟宪宝 张天煜

来源：《经营者》2018年第04期

摘 要 随着金融市场的发展，商业银行面临越来越激烈的竞争压力，对于绩效考核的精细化和导向性要求也越来越高。平衡计分卡作为国际先进的绩效管理模式，正逐渐被更多的国内商业银行关注和应用。因此，本文运用平衡计分卡及其相关理念方法，以期解决商业银行的业绩评价问题，将战略目标具体化，更好地利用市场信息，防范市场风险，提升竞争力水平，实现稳步较快发展。

关键词 平衡计分卡 商业银行 绩效考核

随着我国改革开放的深入推进，金融行业日趋国际化，外资银行纷至沓来，我国商业银行的竞争压力日益加剧。经济新常态时期，资本市场整体发展速度放缓，互联网金融的崛起也使传统商业银行举步维艰。在竞争激烈的环境中，战略管理的重要性更加凸显。但目前大多数商业银行的绩效评价方法较为传统，财务与非财务指标考核失衡，脱离经营目标，阻碍长远发展。面对内忧外患，建立科学的绩效管理体系迫在眉睫。 一、银行现行绩效管理体系存在的问题 （一）绩效管理不符合银行的战略目标要求

互联网金融起步虽晚，但其竞争力不容小觑，商业银行若还是沉迷过去，不求创新，势必会被新兴金融势力替代。现阶段我国的大部分商业银行都未意识到绩效管理的重要性，未紧密联系战略目标。以国内Z银行为例，其战略目标较为明确，但是绩效管理体系却未能充分支持战略目标的实现。

（二）高级管理层缺乏重视

高级管理层是银行管理的核心，管理层缺乏现代化的绩效管理理念，仍守着传统的绩效管理模式不思进取。老一套的绩效评价主要以财务指标为主，围绕利润进行考核，以期实现企业效益最大化，但只对客户及员工层面的相关内容进行分析，未全面科学地进行绩效评价。管理层的轻视导致绩效管理形同虚设，人力物力资源的供给不足，绩效管理从制定到实施、评价的全过程未能发挥真正作用，银行经营目标无法实现。例如，Z银行没有专业的薪酬及绩效考核委员会，虽然设立了审计部门，但只是流于形式；而D公司从决策源头就重视绩效管理建设，建立严谨的组织架构，设置绩效管理专业委员会。

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（三）绩效管理未能发挥协同作用

绩效管理势必会涉及银行的各个部门与员工，而部门之间的协同发展才能促进整体的进步，绩效考核也应充分考虑协同性。但是在目前的商业银行中，绩效考核管理部门缺乏监督，导致绩效考核标准缺乏科学合理性。绩效考核相关信息并未做到公开透明化，导致企业发展目标与个人目标的不对称，员工可能会怀疑绩效考核结果的公正公平性。 二、银行现行绩效管理体系存在问题的原因 （一）绩效考核体系与银行总体战略脱节

在大多数商业银行中，绩效考核关注的重点为近三年经营期间内的工作，比较泛化，缺乏明确的战略目标指导。这一现象产生的直接原因在于战略与绩效考核制定主体的分离，银行的高层管理者负责战略制定，人力资源部门负责绩效考核体系的建立与执行，二者相互独立，且缺乏必要的交流沟通。再者，战略目标是一个长期的过程，绩效考核与总体战略的不对称，使管理层的战略目标无法量化为具体的绩效考核指标，绩效考核的实际作用未能得到充分的发挥，阻碍整体战略的规划与实施。

（二）绩效管理工具的实施效果未能充分发挥

20世纪80年代以后，国内越来越多的商业银行开始采用国际上先进的绩效管理工具。无论是五大国有商业银行，还是股份制银行、私有中小金融机构，都开始运用关键绩效指标法、经济增加值、平衡计分卡进行绩效管理。这些先进的管理工具对于银行的绩效管理发展起到一定推进作用，但是由于国内外商业银行的绩效管理存在一定差异，全盘引进的国外绩效管理工具并不十分契合国内商业银行的发展需求。 （三）绩效考核仅关注传统的财务指标

财务指标考核的失衡不利于银行的长期稳健发展。首先，这是一种短视行为。仅以短期的财务指标为主，必然会导致企业经营战略的短视，进而导致投资决策忽视银行的长远效益。其次，不注重对无形资产的考核。无形资产是具有长远价值的资产，财务指标涉及较多的固定资产等有形资产，对于知识产权、专利技术等无形资产的考查力度较弱。最后，影响经营因素考核不全。财务指标的不全面必然导致考核的不全面，忽视了部分影响企业经营的因素。 总之，由于绩效考核与战略管理等脱节，管理工具选择与应用存在缺陷，财务指标未关注非财务指标，导致现行绩效体系未能满足银行战略目标要求。为针对性地解决现有问题，特引用平衡计分卡这一管理工具。平衡计分卡包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的内容，与商业银行的营运策略相互结合，兼顾财务与非财务两方面，能够全面地反映银行的经营状况。因此，将平衡计分卡应用到银行绩效中既考虑了银行的战略发展方向，又保证了战略目标的贯彻实施。

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三、平衡计分卡在银行绩效管理体系中的应用 （一）确定商业银行运营的战略与目标

平衡计分卡将银行战略目标从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行分解，将银行的长期目标与员工日常工作充分结合，通过构建战略地图可以明确各关键指标之间的内在联系，促进银行战略目标的实现。因此，在商业银行中，以平衡计分卡为基础确立的考核方式，应该以促进社会经济发展为最终目标，以促进商业银行在激烈的竞争环境下保持良好的竞争力为主要发展战略。

（二）借鉴先进绩效管理方法和工具，充分发挥协同作用

商业银行在构建绩效管理体系时，以平衡计分卡为基础，充分考虑自身业务特征，并以银行发展战略为基础，将战略转化为财务、客户、内部运营、学习与成长等相互平衡的指标体系，从而充分地发挥先进绩效管理工具的作用，更好地实现企业战略目标。

通过制定科学合理的考核标准，充分发挥绩效管理工具的协同作用，并且要注重后期保障。在制定考核目标时，要考虑到员工和部门的业务能力，充分激发员工的积极性。同时要在内网及时公示考核标准，使员工明确考核标准。还要在内部建立起一套有效的沟通反馈机制，使管理者的思路与目标能够传达给员工或部门，同时执行层要将在工作中收集的信息、发现的问题能够及时有效地反馈给管理层，将战略实施与绩效考核紧密地联系在一起。 （三）全面考虑财务与非财务因素

在设计平衡计分卡指标体系时，应结合银行的实际经营状况及银行的发展战略，建立起四个标准的平衡计分卡绩效考核模块。

在财务模块，增加股东价值、降低经营风险、提高财务绩效核心能力对于银行的发展至关重要，同时也是以平衡计分卡为基础进行绩效管理的关键。制定指标应结合银行的战略目标与战略实施。具体指标有经济增加值、净资产报酬率、成本费用收益率、不良贷款率、营业收入增长率等。

在客户模块，随着金融市场的发展，企业竞争日趋激烈。银行要想吸引客户，应根据客户的不同需求制定相应的发展战略，以保证更好地实现银行的战略目标。具体指标有客户满意率、客户保留率、市场占有率及客户贡献率等。

在内部运营模块，商业银行业务流程的完善，既能增加客户的价值，也能提高客户的忠诚度。因此，在制定战略目标时应考虑产品及服务的创新、经营管理与售后服务质量的提高，在此基础上，银行绩效管理指标应包括研发费用率、回报率及重大意外发生率。