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西南大学网络与继续教育学院课程考试试题

卷

发现部分候选人存在过度表演的倾向，而另外一些候选人则过分拘谨，而这些与其日常工作中的表现相比都是有着明显的偏差的。

观察法的优点是可以在行为发生的当时和现场进行资料收集，也适用于被试不能直接报告（如聋哑人或动物）或报告可能失实的情景中。不足之处是观察法对于观察者的能力和综合素质要求较高，观察容易“各取所需”，即所收集到的观察材料会受到观察者能力和主观因素的影响；花费较高的人力、物力和财力；研究的信、效度难以保证。

二、介绍期望理论的主要内容。（25分）

答：期望理论是美国心理学家弗鲁姆（V.H.Froom）于1964年出版的《工作与激励》一书中提出来的。此理论主要旨在分析使“激励力量”起到更大作用的条件。

类别：网教 专业：行政管理 2017年6月 课程名称【编号】：管理心理学【9095】 A卷 大作业 满分：100 分

期望理论的主要内容：

佛鲁姆指出，激励力量的大小要受到两种因素的制约，一是对激励因素实现的 大作业为论述题，一共五个题目，请选择其中四个题目作答，答题时先写答题要

可能性大小的期望叫期望值；二是激励因素的实现对其本人意义的大小，叫效价，点，然后进行详细论述。（如果五道题全做，以得分最高的四道题记总分）

用下列公式表示： 一、论述管理心理学研究的观察法。（25分）

答：观察法是研究者通过感官或借助一些设备（如录像机、录音机、照相机等）

激励力量=期望值×效价

有计划、有目的地观测人的外在行为进而推断其内在心理活动的一种资料收集方式。

激励力量即是指焕发人的内驱力的强度，具体地说，就是一个人工作积极性被如有些生态学家在自然环境中，利用各种现代化的观测设备，对各种野生动物的生

活环境、习俗进行长达1~2年的观察，为研究动物行为和心理积累了宝贵的资料。 激发出来的强度。期望值即是指人做事前的一种估价，就是根据他以往的经验，估

价一下完成这件事成功的概率有多少。效价即是指导达到目标以后，满足个人需要

划、有目的地观测人的外在行为进而推断其内在心理活动的一种资料收集方式。

的价值程度。佛鲁姆认为激励力量的大小是期望值与效价的函数值，效价大，期望

如有些生态学家在自然环境中，利用各种现代化的观测设备，对各种野生动物的生

值大，激励力量就大，人的工作积极性也就高。

活环境、习俗进行长达1~2年的观察，为研究动物行为和心理积累了宝贵的资料。

该公式说明，假如一个人把目标实现的价值看得越大，估计能实现的概率越高，观察法从不同的角度可以划分为以下几种类型：第一，根据观察者是否参与观

那么激发的动机就越强烈，焕发的内部力量也就越大。如果期望值和效价有一方为

察分为参与观察和非参与观察。参与观察是观察者直接参与到被观察者的活动中，

零，激励作用也将消失。

在参与活动的同时进行观察。如为了了解公司总经理的管理风格，研究者以实习的

为了使激励力量达到最佳值，佛鲁姆提出了人的期望模式如下： 名义担任总经理的助理，在工作的同时对总经理的日常管理行为进行观察。在参与

观察中，观察者由于身在其中能够得到真实可信的资料，但又不可避免地会渗入观这其中体现着三种关系： 察者的主观因素从而影响了研究的客观性。非参与观察是观察者不参与被观察者的

①个人努力与工作成绩的关系。有没有希望取得成绩，这是人对自己工作的期活动，以旁观者的身份进行观察。这种观察方法有助于保证被观察者活动的生态性，

望。假如认为自己通过努力有能力达到目标，他就会有信心，有干劲，否则，反之。 但研究者往往只能获得被观察者的行为表现资料，而不易了解其深层原因。 第二，根据被观察者的情景特点分为自然观察和控制观察。自然观察是在被观

察者不知道的自然状态下进行的观察，如利用现代化的监控设备对员工的日常工作行为进行观察。这种观察最大程度地呈现了被观察者的真实状态，使得观察客观有效，但在自然状况下存在很多不可控的干扰因素会影响到观察结果的可靠性，而且对某种现象难以重复观察。控制观察是在被观察者知道并进行了一些条件控制的非自然状态下的观察，如在人才选拔的无领导小组讨论中，把所有的候选人组成一个小组，围绕某一焦点问题进行讨论，考官针对候选人在讨论中的表现进行评分。这种观察使观察者能在有限的时间中观测研究需要的现象，但由于在非自然条件下，被观察者的行为表现往往会在一定程度上失真。如在无领导小组讨论中，经常可以

努力与成绩的关系取决于个体对目标的期望概率。由于期望概率是个体对目标实现的一种主观估价，因此，它一方面受个体知识、态度、信念、性格等个性倾向心理的影响；另一方面也受到个体周围环境因素的影响，比如，团体气氛、任务是否合理等。期望概率是主客观条件相互作用的函数，在同一事物面前，不同人所产生的期望值是不同的。

②个人成绩与组织奖励的关系。当个人做出成绩后，都希望受到领导的奖励，这是人对自己工作的期望二。现实生活中的奖励形式是非常多的，有形的、无形的；内在的、外在的；物质的、精神的。作为管理者只要求员工多工作，而没有有效的奖励来进行强化，时间一长，那些被激发出来的动力会逐渐消退的。

- 1 - 于职业的确定而朝某个方面转移，由此而形成不同的侧重。职业相同的人由于在兴

的优势需要，这其中便产生了一个效价的问题（就是组织奖励满足个人需要的价值趣、习惯、情感等方面存在共同区，双方的相容性较大，他们在沟通时往往显得容程度）。人们由于年龄、性格、文化修养、兴趣爱好、价值取向、经济状况、社会地易，而且这种沟通易于向广而深方向发展。对于职业相去甚远的沟通双方来说，他位等种种差异，因此，希望受到奖励的心理需求是不同的。为求得奖励最大的效价，们的沟通只能在双方的共同范围内，且这种共同范围由于职业的不同显得晦涩。一作为管理者就应该了解不同的人的不同层次需要，使奖励的内容对员工具有强大的位艺术家和传统农民交谈时，交谈的障碍是显而易见的。 吸引力，真正调动起工作积极性。否则，奖励本身就失去了意义。

3、心理障碍

三、论述群体沟通的障碍有哪些？（25分）

当受信者对发信者怀有不信任感、敌意，或者紧张、恐惧的心理时，就会拒绝答：在群体沟通的过程中，常会受到各种因素的影响和干扰，使沟通受到障碍。

传递收到的信息，或者歪曲信息的内容。同一个人由于接受信息时的情绪状态不同，这些障碍可以从以下几方面来分析。

或者场合不同，也可能对同一信息有不同解释，因而采取的反应行动也各不相同。

1、文化障碍

群体沟通的心理障碍包括认识障碍、态度障碍、情绪障碍、个性障碍。

（1）语义障碍：信息沟通所使用的主要信号是语言和文字。语言不是客观事物

4、观念障碍

的实体，而是通过人的思维反映客观事物的符号，它与事物之间只存在间接的关系。

观念属于思想范畴，是一个社会条件下人们接受、信奉并用以指导自己行动的加上客观事物及人的思想意识的复杂多变，使语言的表达范围和人使用语言的能力

具有很大的局限。有时，所用的语言和文字又是多义的，对不同的对象会产生不同理论和观点。观念本身是沟通的内容之一，同时又对沟通有巨大的影响作用。 的意思，不同的理解，从而引起误解错译。

不良的沟通常因不同的参考架构与缺乏共同的背景，以至双方从不同的观点来

在表达方面，书面沟通如果文词不通顺，字迹模糊，意义含混晦涩，内容不明推论、解释信息。个人的动机不同，不仅影响其认知的态度，思考的方式也会产生确，则接受者将无法了解对方所要传达的内容。同样，口头表达如果发信者口齿不差异，以至发信者所说的内容，收信者无法了解。一个偏重于分析推理的人与一个

富于想象、喜欢幻想之间就很难互相了解。 清，语无伦次不得抓住要点，受信者也无法了解其意义。

（2）知识经验的障碍：当发信者把自己的观念编译成信息，他只是在自己的知

识和经验范围内进行编译，同样，受信者也只能在他们自己的知识和经验内进行译解，理解对方传送来的信息的含义。当双方的知识经验有交叉区即共同经验区时，这时，信息就可以容易地被传送和接受。相反，如果双方没有共同的经验区，就无法沟通信息，接受者不能译角和理解发送过来的信息的含义。这样，信息沟通往往受到知识和经验的局限。有时，小孩子不能听懂成年人的话，因为他没有足够的知识和经验。同样地，如果不能对原子科学一些术语作出通俗的解释，社会科学家就难以正确了解裂变反应和聚合反应。

2、社会障碍

（1）地位和组织结构障碍：地位是指个人在组织内的阶层与关系。机关组织是一种层级节制体系，意见经过机关层级的传递，容易把原意歪曲或变质，距离原意越离越远。下层人员在沟通时，往往产生大量信息过滤程序，将不好的信息除去或隐藏起来；而上级人员则往往不随便同部属表白，以保持其尊严，权威和神秘性。因此上下级之间的意见不能自由沟通，形成隔阂，产生不利的影响。图4-5反映了多层级组织结构的信息过渡。图中上面的箭头表示允许的理解差异的区域，表示在理解与阐述高层管理者的方针政策和思想时，允许在一定范围内存在某些弹性。图右边的箭头表示信息传递的方向。图中黑点表示多层次的人员在传递信息时对信息理解的正确度。当一个信息传送下来，每经过一个层次，都要产生新的差异，最后就会脱离出这个规定的允许差异范围。

（2）职业的障碍：职业的障碍也是社会障碍的一个重要表现方面。社会分工的专门化、复杂化给群体的沟通障碍提供了可能条件。各人的知识体系不可避免地由

5、地理上的障碍

人与人相距的地理位置接近，彼此见面的机会多，自然容易建立人际关系。若地理上有相当的距离，不能时常面对面的交谈，文书传递又需一定的时间，就不一定能够把握时机及时解决问题。虽然可以利用电话沟通意见，但亦受到时间的限制及言语数量限制，或环境的干扰，无法做更详尽的沟通。（3分）

6、信息过量的障碍

在现代组织中，一些管理人员经常埋怨他们被湮没在大量的信息传递中，因而对过量的信息采取了不予理睬而搁置起来的办法。在缺乏信息的情况下，固然要增加沟通的信息量，但在信息满足，超过承受度的情况下，再增加信息量就是一种浪费，并且形成信息干扰。沟通信息并不是多多益善的。

四、介绍菲德勒的权变理论。（25分） 答：美国的管理学家菲德勒在大量研究的基础上提出，任何领导方式均可能有效，而其有效性完全取决于领导方式与所处的环境是否适应，并提出了有效领导的权变模型。这种模型包含三个方面的内容，即三种情景因素，两种基本领导风格和三种情景因素组成了八种不同的环境。

1、三种情景因素。影响领导风格有效性的环境因素主要有下列三个方面：（1）领导者和下属之间的关系。指领导者是否得到下属的拥护、尊重和信任，是否能吸引并使下属愿意追随他，反映领导者的影响力和吸引力。（2）任务结构。这是指下属工作任务程序化和结构化的程度。主要是用来反映组织中任务规定的明确程度。如果任务是程序化的、明确的和容易理解的并有章可循，则任务就是明确的或高结

③组织奖励与满足个人需要的关系。人们希望受到奖励的目的是为了满足自己

- 2 - 构化的，反之就结构化低。（3）职位权力。这种权力是指与领导者职位相关的权力，在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的即领导从上级和整个组织中所得到的支持的程度。如果领导者对下属的工作分配、激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，奖惩及职位升迁有决定权，则职位权力就是强的。 那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是

目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。

2、两种基本风格。菲德勒设计了一种最难共事者调查问卷表（LPC），用来测量领导者的领导风格。他把领导风格分为两大类：关系取向和任务取向。一个领导2、渐进式变革 者如对其最不喜欢的同事仍能给予较高的评价，那么他就是关系型的，他的LPC值

渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产

就高；如果对其最不喜欢的同事给予很低的评价，则是任务型的，他的LPC值就低。

品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任

3．菲德勒将三种情索因素根据各自程度不同组合成八种不同的类型。 何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市

场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决

菲德勒的研究表明：任务取向型的领导者在非常有利的环境和非常不利的环境

定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的

下，效果会更好；而关系取向型的领导在中间状态的环境下其效果会更好。据此，

设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、 电

菲德勒认为，领导者的领导风格是稳定不变的，要提高领导效果，只有两种途径：

子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产

一是替换领导者，选用适应新情境的领导者；二是改变情境以适应领导者。

经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，五、论述企业组织变革的模式选择。（25分） 根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实答：企业组织变革的模式选择： 现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动

较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不

激进式变革和渐进式变革。

利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。

激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打

比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外

破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅

部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是

度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的

激进式变革不宜过于频繁，否则会 影响 企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；转变。

因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。

1、激进式变革

激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调 整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超 调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企 业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小 幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有 利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据 组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下 岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量 的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服 组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这 种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。

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