内容发布更新时间 : 2024/6/16 14:06:50星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

第一章 人力资源规划

1．人力资源规划内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规 2．岗位分析的概念和原理：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等人事规范的过程。

3工作岗位分析的内容：1.、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，确定岗位任务、范围、流程、工作对象和权限等。2根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求。3编写工作说明书和岗位规范。

4、作用：1、招聘、选拔、任用合格人员奠定基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬重要步骤 5、工作岗位分析信息主要来源：1、书面资源2、任职者报告3、同事的报告4、直接的观察

6、岗位规范概念：岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定

7、内容：岗位劳动规则 （时间规则、组织规则、 岗位规则、协作规则、行为规则）定员定额标准（编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准 ）岗位培训规范、岗位员工规范

8、工作说明书：基本资料、岗位职责、监督和岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评

9、岗位规范和工作说明书区别：1.涉及内容:交叉2.主题不同:岗位规范是工

作说明书的一 个重要组成部分3.结构形式:工作说明书多样化 岗位规范标准化

10工作岗位分析的程序：准备阶段；调查阶段:访谈\\问卷\\观察\\小组集体讨论；总结分析阶段

11起草和修改工作说明书的步骤：1、全面进行岗位调查、起草草稿2、组织专家、部门主管及岗位任职者修改、订正（科学性、可靠性、可行性）3、审核批准，颁布执行

12工作岗位设计的基本原则: 明确任务目标的原则；合理分工协作的原则；责权利相对应的原则 基本原则：因事设岗（因人设事，因人设岗） 13改进岗位设计的基本内容: 岗位工作扩大化与丰富化；岗位工作满负荷；岗位的工时制度；劳动环境的优化 14.工作扩大化：使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；工作丰富化: （促进员工综合素质的提高

有利于提高岗位的工作效率；增强员工在生理、心理上的满足感）（任务多样性；任务意义；任务整体性； 自主权； 信息的沟通和反馈）

15改进工作岗位设计的意义：企业劳动分工与协作的需要;企业不断提高生产效率，增加产出的目标;劳动者生理心理需要（工作岗位分析的中心任务是为企业人力资源管理提供基本依据．实现位得其人、人尽其才、适才适所 、人事相宜 ）

16工作岗位设计的基本方法：传统的方法研究技术：程序分析（作业程序图、流程图、线图、人--机程序图、多作业程序图、操作人程序图）动作研究 17企业定员管理的作用合理的劳动定员是企业用人的科学标准；合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础；科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质

18企业定员的原则：定员必须以企业生产经营目标为依据；定员必须以精

简、高效、节约为目标；（产品方案设计要科学；提倡兼职；工作应有明确的分工和职责划分） 各类人员的比例关系要协调；要做到人尽其才、人事相宜；（劳动者基本状况，工作岗位分析）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；定员标准应适时修订。

19编制定员标准的原则:1.定员标准水平科学、先进、合理2.依据要科学3.方法要先进4.计算要统一5.形式要简化6.内容要协调

20制度化管理的特征：明确规定每个岗位的权力和责任，并作为明确规范而制度化;确定岗位在企业中的地位，形成等级系统，并以制度形式固定;以文字形式规定岗位特性并管理;实施制度化管理的企业中所有权与管理权相分离;管理人员以制度管理人

21制度化管理的优点：个人与权力相分离;制度化管理以理性分析为基础;适合现代大型企业组织的需要

22制度规范的类型1、企业基本制度2、管理制度3、技术规范4、业务规范5、行为规范

23制定具体人力资源管理制度的程序1、说明建立本项制度的重要性和必要性2、对于涉及部门和人员责任和权限作出具体的规定3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤4、解释和说明制度设计的依据和理论5、详细规定人力资源活动的类别、层次和期限6、对管理制度使用的资料和报告提出具体要求7、对活动结果应用的原则和要求8、对执行部门和人进行表彰和管理9、对活动中涉及员工权利义务、程序 、办法详细规定10、其他有关问题作出必要的说明

24人力资源费用预算的基本要求：1、确保人力资源费用预算合理性2、确保人力资源费用预算准确性3、确保人力资源费用预算的可比性

25审核人工成本预算的方法：1、注重内外环境变化，进行动态调整(关注政府有关部门发布的年度企业工资指导

线，基准线、预警线、控制下线。定期进行劳动力工资水平的市场调查.关注消费者物价指数)2、注意比较分析费用使用趋势3、保证企业支付能力和员工利益

26费用预算与执行的原则：“分头预算、总体控制、个案执行”

27人力资源费用支出控制的作用:达成人工成本目标的手段;降低人力资源管理费用的途径防止滥用管理费用的保证

28人力资源费用支出控制的原则 及时性、节约性、适应性、权责利相结合 29人力资源费用支出控制的程序: 制定控制标准 人力资源费用支出控制的实施 差异的处理 第二章 招聘与配置

1.内部招募的特点优点：准确性高；适应较快；激励性强；费用较低 缺点：造成组织内部矛盾；抑制创新 2外部招募的特点：1、优点：带来新思想和新方法、招聘一流人才、树立形象的作用2、缺点：筛选难度大、时间长、进行角色慢、成本大、决策风险大、影响积极性

3选择招聘渠道主要步骤1、分析单位的招聘要求；2、分析潜在应聘人员的特点；3、确定适合的招聘来源；4、选择适合的招聘方法

4招聘洽谈会方式时应关注的问题：了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象；注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息宣传

5参加招聘会的主要程序（1）准备展位（2）准备资料和设备（3）招聘人员的准备（4）与协作方沟通联系（5）招聘会的宣传工作（6）招聘会后的工作 6通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，来判断应聘者对招聘岗位的适应性

7数量与质量评估：录用比=录用人数/应聘人数×100%；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×

100% ；总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用

录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用

8根据测试内容不同，分为：语言表达能力测试；组织能力测试；事务处理能力测试

情境模拟测试的优点：考察全面；测试注重实际工作能力；选拔出的人员可直接上岗，节约培训费用

9（一）招聘成本：招聘总成本=直接成本+间接费用；招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 成本效用评估总成本效用=录用人数/招聘总成本；招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中的人数/选拔期间的费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用

（三）招聘收益成本比 =所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 10（一）信度评估:信度：测试结果的可靠性或一致性;包括：稳定系数；等值系数；内在一致性系数；评分者信度 2效度评估效度：即有效性或精确性;包括：预测效度；内容效度；同侧效度 11人员配置的原理:要素有用原理;能位对应原理;互补增值原理;动态适应原理;弹性冗余原理

12企业劳动分工的作用:工作简化、专门化，有利于提高劳动效率;使劳动工具专门化;有利于配备工人，发挥专长;扩展了劳动空间，有利于加快生产进度;防止转换工作岗位造成的工时浪费 13 1、企业劳动分工的形式：职能分工、专业分工、技术分工

企业劳动分工的原则：把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。把不同的工艺阶段和工种分开。把准备性工作和执行性工作分开。把基本工作和辅助工作分开。把技术高低不同的工作分开。防止劳动分工过细带来消极影响

第三章 培训与开发

1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标；有利于找出解决问题的方法；有利于进行前瞻性预测分析；有利于进行培训成本预算；有利于促进企业各方达成共识

2、培训需求分析的实施程序（一）做好培训前期的准备工作（建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求调查）（二）制定培训需求调查计划（培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容）（三）实施培训需求调查工作(提出培训需求动议或愿望;调查、申报、汇总需求动议;分析培训需求) （四分析与输出培训需求结果（对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告）； 3、撰写员工培训需求分析报告：培训需求分析实施的背景；开展培训需求分析的目的和性质；概述需求分析实施的方法和过程；阐明分析结果；解释、评论分析结果和提供参考意见；附录；报告提要

4、培训需求信息的收集方法：面谈法；重点团队分析法；工作任务分析法；观察法；调查问卷；

5.、面谈法：（1）面谈法的优缺点 优点：A 双向交流，充分了解信息B 激发培训对象学习动力和参加热情 缺点：A 需要时间长B 需要培训者面谈技巧高（2）面谈法两种具体操作方法A个人面谈法B集体会谈法

6、重点团队分析法：1）优点：A时间和费用少；B可以发挥头脑风暴法的作用，各抒己见；C 激发使命感和责任感（2）缺点：A对协调员和讨论组织者要求高 ；B成员的选取对培训的效果产生很大的影响3、重点团队分析法步骤培训对象分类；安排会议时间及会议讨论内容；培训需求结果的整理 7、工作任务分析法：优点：A结论可

信度高缺点：A花费时间和费用较多①工作任务分析记录表的设计②工作盘点：列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间

8、观察法1、适用范围：适合生产作业和服务性工作人员2、优缺点：优点：培训者对培训对象有直接了解 缺点：A需要时间长；B效果受培训者对工作熟悉程度影响；C观察者的主管偏见 9、调查问卷：优点：A 节省时间，成本低;B资料来源广泛；缺点：A调查结果间接取得 B问卷设计、分析难度大 注意问题：问题不会产生歧义；语言简洁；尽量采用匿名方式；多采用客观问题方式；主管问题要留有足够空间 10/、培训需求分析模型：循环评估模型；全面性任务分析模型；绩效差距分析模型；前瞻性培训需求分析模型； 11、注意事项：了解受训员工现状；寻找受训员工存在的问题；在调查中，应确定受训员工期望达到的培训效果；调查资料收集到以后，要仔细分析资料，从中找出培训需求。

12/培训规划的主要内容：培训项目的确定；培训内容的开发；实施过程的设计；评估手段的选择；培训成本的预算 13年度培训计划的构成：目的-原则-培训需求-培训的目的或目标-培训对象-培训内容-培训时间-培训地点-培训形式和方法-培训教师-培训组织人-考评方式-计划变更或者调整方式-培训费预算-签发人

14制定培训规划的步骤和方法：培训需求分析；工作说明；任务分析；排序；陈述目标；设计测验；制定培训策略；设计培训内容；实验；

15培训师的培训与开发：授课技巧培训；教学工具有使用；教学内容培训；对教师的教学效果进行评估；教师培训与教学效果评估的意义；

16培训效果信息的种类：培训及时性信息；培训目的设定合理与否的信息；培训内容设置方面的信息；教材选用与

编辑方面的信息；教师选定方面的信息；培训时间选定方面的信息；培训场地选定方面的信息；受训群体选择方面的信息；培训形式选择方面的信息；培训组织与管理方面的信息；

17培训效果的评估一、培训效果信息的收集方法（通过资料收集信息；通过观察收集信息；通过访问收集信息）二、培训效果信息的整理与分析三、培训效果的跟踪与监控（培训前对培训效果的跟踪与反馈；培训中对培训效果的跟踪与反馈；培训效果评估；培训效率评估）四、培训效果监控情况的总结 18直接传授型培训法：讲授法：优点：知识系统、全面；对环境要求不高；利于教师发挥；学员可互相沟通；可向教师请教；平均培训费用较低。局限性：难完全消化、吸收；不利于教学互动；不能满足个性需求；理论与实践脱节；传授方式较为枯燥单一。专题讲座法 研讨法 类型：以教师或受训者为中心的研讨；以任务或过程为取向的研讨。优点：多向式信息交流；利于培养学员的综合能力；加深学员对知识的理解；适应性强。难点：要求较高；对指导教师的要求较高。

19实践型培训法：工作指导法；工作轮换法；特别任务法；个别指导法； 20参与型培训方法：自学；案例研究法；头脑风暴法；模拟训练法；敏感性训练法；管理者训练；

21态度型培训法：角色扮演；拓展训练 科技时代的培训方法：网上培训；虚拟培训

22案例分析法的操作程序：培训前的准备工作；培训前的介绍工作；案例讨论；分析总结；案例编写的步骤； 23事件处理法的基本程序：准备阶段；实施阶段；实施要点；

3.

24头脑风暴法的操作程序：准备阶段；热身阶段；明确问题；记录参加者的思想；畅谈阶段；解决问题；

25起草与修订培训制度的要求：培训制度的战略性；培训制度的长期性；培

训制度的适用性；

26企业培训制度的基本内容：制定企业员工培训制度的依据；实施企业员工培训的目的或宗旨；企业员工培训制度实施办法；企业培训制度的核准与施行；企业培训制度的解释与修订权限的规定；

27各项培训管理制度的起草：培训服务制度；入职培训制度；培训激励制度；培训考核评估制度；培训奖惩制度；培训风险管理制度； 第四章 绩效管理

1. 考评的目的:如果为了提高员工业绩，应以主管考评为主。如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时，进行自我考评和同事考评。对专业技术性工作人员的考评，应有主管，专业人员自己，下级，同时，以及其他相关人员。员工个人素质高，同事之间工作接触频繁；或考评目的是为了发掘人员潜力，不是单纯用于人事决策，采用自我考评与同事考评相结合，上级主管考评为辅的方法，如对教师的考评。 对考评者加强培训内容：（1企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点（4）绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点（5）绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等 2.

考核效标：特征性效标、行为性效标、结果性效标

3、绩效的特点和性质：多因性：是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。多维性：即