内容发布更新时间 : 2024/12/24 4:22:22星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
第五章 目标及其确定
1.组织宗旨和组织目标有何不同？
组织宗旨表明了社会所赋予这个组织的基本职能或该组织致力于承担的社会基本职责。例如：学校的宗旨是教书育人；军队的宗旨是保家卫国；医院的宗旨是救死扶伤等。组织宗旨所表达的是组织的使命，它说明了该组织之所以能在社会上得以存在的原因或成立该组织的根本目的，是一类组织区别于另一类组织的标志。组织宗旨是一个组织最基本的目的，它或者反映了社会对组织的要求，或者体现了组织的创办者或组织成员的共同追求和抱负。组织宗旨需要通过目标的具体化才能转化为组织成员具体行动的指南。所谓组织目标，是指一个组织在未来一段时间内要达到的状态。它反映了组织在特定的时期内，在综合考虑内外部环境条件的基础上，希望某一时间段内在履行其使命上能够达到的程度或取得的成效。
2.组织目标有何特点？ 1、差异性。2.多元性。3.层次性。4.时间性。 ~多.层.时.差~
3.组织目标在管理中有何作用？
组织目标是组织存在的前提， 是组织开展各项工作的基础， 在管理中起着重要的作用。具体体现在：组织目标是组织进行计划和决策的基本依据；是组织内部分工和协调的准则；是高效率的前提、业绩考核的基本依据；同时也是激励的重要手段。 4.组织目标和个人目标之间有何关系？
组织目标反映了组织成员的共同利益，组织目标的实现是个人目标得以实现的基本前提，而能够在一定程度上实现个人目标则是组织成员之所以愿意留在该组织中工作的根本原因。在一般情况下，组织目标与个人目标之间是一致的。但有时，组织目标和个人目标之间也会产生不一致或不相容。在这种情况下，个人目标无法得到承认和实现，这将对组织目标的顺利实现带来困难。事实上，在中国各类组织中，组织成员之间之所以不能很好地进行合作，很大程度上就是因为这些组织中的管理者没有清楚地将每一个组织成员的个人目标的实现与组织目标挂起钩来，使组织成员明确地感受到组织是一个利益共同体而导致的。 5.组织目标的制订应遵循什么原则？
1.以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到组织的社会责任。2.以提高投入产出率为出发点。3.所制定的目标值应具有先进合理性。 6.简述组织目标制订过程。
组织目标的制定一般包括以下几步： 进行内外部环境分析， 明确环境以及组织的实力、追求；在此基础上，制订若干总体目标方案：对拟订的目标方案进行分析论证，从中选出一个满意的目标方案；对目标进行细化和分解，形成一个完整的目标体系；最后是进行目标体系的优化，最终获得一个相互支持的目标体系。在确定组织目标时，要注意：以满足社会或市场需求为前提，并且考虑到组织的社会责任；以提高投入产出率为出发点；所制订的目标值应尽可能高而合理。 7.什么是目标管理？ 目标管理的基本思想是什么？
目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法， 它先由组织中的上级管理者与下级管理者、员工一起制订组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个组织成员的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。目标管理强调通过目标来进行管理，其基本思想可概括为三个方面：以目标为中心，强调明确目标是有效管理的首要前提，注重目标的制订、分解和考核；强调系统管理，要求目标和目标之间要相互支持、相互保证，形成相互支援的目标网络体系；重视人的因素，主张通过工作的目的性、管理的自我控制和个人的创造性来进行管理。 8.在目标制订和实施过程中要注意哪些问题？
设定目标是管理者的首要工作，不管环境如何复杂多变， 我们都要明确目标；目标要以书面形式描述，并符合具体的、可衡量、能实现、相关联、有时限的要求；要意识到明确目标是为了有效地配置资源，衡量一个目标体系是否有效的最终标准是它是否有助于我们有效地实现我们的追求；目标不是一成不变的，重要的是在任何时候都必须要有明确的目标；而要实现目标，就必须在实施过程中以目标为中心，围绕着目标开展各项工作。 第六章 计划及其制定
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1.管理者为什么要事先进行计划？
管理理论告诉我们：明确目标固然重要，勤奋工作当然也重要，但如果没有很好地计划，我们仍然难以有效地实现目标，我们的勤奋也难以取得预期的效果。 2.计划管理者的基本职责是什么？
计划职能是管理的首要职能。计划管理者的基本职责：综观和掌握整个计划工作过程；评审已制订出来的计划草案；解决计划工作中出现的问题；定期检查计划的执行情况。 3.一项完整的计划应包括哪些内容？
一项完整的计划包含以下要素：前提、目标(任务)、目的、战略途径和方法、人选、进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施等。 4.计划有哪几种分类方法？
按时间分有：长期计划、中期计划和短期计划； 按范围分有：战略计划和行动计划；按对象分有：综合计划、部门计划和项目计划；按性质分有：指令性计划和指导性计划。 5.计划工作中常见的错误有哪些？
管理人员在计划工作中常犯的错误包括： 认识错误，不注重计划的制订；缺乏知识，制订的计划缺乏可行性；固守计划，不能适应环境的变化；运用不当，缺乏明确的交流与授权。 6.怎样进行计划的审定？
计划的完整性审定主要是看该项计划要素是否齐全，也可称之为计划形式审查；计划的可行性审查也叫内容审查，主要是评价计划中所列各事项的可行性。如果在计划的审定过程中，发现缺少某一部分或某一部分不合适，就要立即进行修改，以使计划更加行之有效。计划的审定可以由上级审定、同事审定，也可由群众讨论评价。若经常从事计划审定工作，可根据计划评审的要求将一些问题列成一张清单，作为检核表据此审定。
7.各种现代计划方法的优缺点是什么？分别适用于什么场合？
1.滚动计划法：是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法，由于在计划工作中很难准确地预测未来发展中各种影响因素的变化，而且计划期越长，这种不确定性就越大，因此，若硬性地按几年前制订的计划执行，可能会导致重大的损失。滚动计划法则可避免这种不确定性可能带来的不良后果。滚动计划法的缺点主要是刚开始时的编制工作量较大，要同时编制若干期计划。现代化生产是由众多劳动者使用各种复杂的技术装备来完成的，复杂的生产过程、精细的劳动分工，要求有科学的组织和严密的计划，以保证生产的连续进行和充分有效地利用现有的人力、物力、财力，取得最好的经济效益。但在日常生产中，常常发生各个生产环节之间不协调，如前紧后松、停工待料等现象，拖长了生产周期，造成了人力、物力、财力上的浪费，并进而影响了整个生产任务的完成。为了适应现代化生产发展的需要，20世纪50年代以来，许多发达国家进行了大量的调查研究，先后发明了一些新的科学管理方法，网络计划技术就是其中的一种。2.网络计划的优点：系统性、动态性、可控性、易掌控。缺点：虽然通过网络图可以了解计划全貌、各项活动之间的依存制约关系，进而掌握关键路线并进行有效的计划和控制，但网络计划技术也不是万能的。它推动了计划工作，但它并不是计划工作；它建立了一种正确理解和使用合理控制原则的工作环境，但它不会使控制自动进行。如果计划本身模糊不清，并对时间进度作出不合情理的“瞎估计”，那么网络计划技术也许毫无用处。所以，网络计划技术的有效性取决于对该项技术的正确运用。3.投入产出法，是对物质生产部门之间或产品之间的数量依存关系，进行科学分析，并对再生产进行综合平衡的一种方法。它以最终产品为经济活动的目标，从整个经济系统出发确定达到平衡的条件。优点：通过分析， 可确定整个同民经济或部门、企业经济发展中的各种比例关系，并为制订合理的价格服务；这种分析可预测某项政策实施后所产生的放果；可从整个系统的角度编制长期或中期计划且易于搞好综合平衡。 8.怎样进行时间管理？
时间是一种不可再生资源， 通过对时间的计划， 将有助于管理者有效地利用时间资源。时间管理一般包括以下几个步骤：列出目标清单；将这些目标按其重要程度排序；列出实现目标所需进行的活动；对实现每一个目标所需进行的活动排出优先顺序；按所给出的优先顺序制订每日工作时间表或备忘录；按工作时间表开展工作；结束工作时，回顾当天的时间运用情况，并安排第二天的活动。
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第七章 决策及其过程 1.科学决策的基本观点是什么？
决策是管理者为了达到某一特定的日的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。科学决策是建立在明确的目的、多方案选择和满意决策的基础之上的。 2.为什么说“管理就是决策”？
决策是管理者从事管理工作的基础，它贯穿于计划、组织、领导、控制全过程中，决策正确与否直接影响到组织的生存与发展，决策能力是衡量一个管理者管理水平高低的重要指标。 3.有哪些常见的决策类型？
决策类型：1.按照决策的重要程度，可分为战略决策、管理决策、业务决策。2.按照决策是否具有重复性，可分为常规决策和非常规决策。3.按决策的性质可分为确定型、风险型、不确定型决策。 4.理性决策过程由哪几个步骤组成？
理性决策过程由一系列的步骤所组成，它起始于问题的判断，继之以决策目标的确定、可供选择的行动方案的拟订、行动方案的分析坪价、满意方案的选择及决策的监督反馈。决策的关键在于准确地判断问题的实质。 5.怎样才能抓住问题的实质？
首先确定是否存在需要解决的问题。确定问题是否需要解决。确定问题出在何处。确定问题是否能够解决。确定应由谁来决策。 6.程序化决策方法、适应性决策方法和创造性决策方法各适用于什么场
程序化决策方法多用于处理反复出现的日常问题，如公文传递、设备使用等方面问题。对于这些问题，我们可依据政策、规章、业务常规进行决策。当管理问题复杂且模糊、多变时，而要采用适应性决策方法。创造性决策方法是指发现新的、富有想像力的解决问题的方案的方法，主要用于广告设计、新产品开发和其他需要创造性解决方案的场合，其中包括头脑风暴法、发散思维法等。 7.如何才能提高决策的正确率？
为了提高决策的正确性，管理者在决策过程中要:准确地收集和利用信息、正确运用直觉、明智地把握决策时机和选择决策者、注意克服决策的心理障碍、学会处理错误的决策。 第八章 组织结构的设计 1.组织工作是否就是组织设计？
组织工作是设计和维护合理的分工协作关系以有效地实现组织目标的过程。从组织工作的定义中可以看到，组织工作的要点，一是组织结构的设计和变革，二是组织内部相互关系的确定和维护。一定的组织结构和一定的组织关系相结合，就构成了一定的组织模式。所谓组织设计是指进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。 2.有哪些组织设计理论？它们之间有什么异同？
1.古典组织理论：古典组织理论的特征是从静态的角度出发，以效率为目标来研究组织内部结构与管理的合理化，只考虑组织内部因素，而不考虑外部环境的影响。2.行为组织理论：行为组织理论从动态的角度出发，以建立良好的人际关系为目标，寻求建立一个符合人际关系原则的组织。3.系统组织理论。 3.组织结构的设计受哪些因素的影响？
系统组织理论认为，由于内外部环境因素的变化，不存在某种一成不变的组织模式，每个组织者都必须根据自己的具体情况来对组织结构加以调整。
4.组织结构的设计包括哪几个步骤？
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一般包括以下几个步骤：第一步是岗位设计，将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机关联的部分，以形成相应的工作岗位；第二步走部门化，即将这些岗位按某种逻辑合并成一些组织羊元；第三步是确定组织层次，即确定组织中每一个部门的职位等级数，然后形成组织结构图。
5.管理幅度与组织层次有什么关系？管理幅度的大小受哪些因素的影响
管理幅度的大小，在很大程度上制约了组织层次的多少。古典组织学家主张狭窄的幅度，以实现有效的控制。但这样一来，就要设置较多的层次，导致决策的缓慢。现代组织学家认为下级憎恨影响人们道德和动机的严密的管理，因此他们主张管理的宽幅度，以减少组织层次，加速组织中信息的传递。1.管理者的能力。2.下属的成熟程度。3.工作的标准化程度。4.工作条件。5.工作环境。 6.如何描述一个岗位的特性？如何提高一个岗位对员工的吸引力？
技能多样化：要求员工使用多种技能从事各种不同的行为的程度。任务的特性：要求完成全部的和具有同一性的任务的程度。任务重要性：一个岗位对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度。工作自主性：一个岗位给予任职者在安排工作进度和决定工作方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。信息的反馈：任职者从事该岗位工作时所能获得的有关其绩效信息的直接程度和清晰程度。岗位特征模型指出，技能多样化、任务的特征和任务重要性共同创造了有意义的工作，也就是说，当一个岗位具有以上三种特征时，可以预计任职者将会把他的岗位看作是重要的、有价值的和值得做的。另外，具有工作自主性的岗位会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感，而如果该岗位能获得工作绩效反馈，则员工可以知道他所进行的工作效果。从激励的角度，岗位特征模型指出，当员工能够了解到工作绩效，并认为自己从事的是有意义的工作，自己应该对工作结果负责时，他就会获得一种内在的激励。这种内在的激励将提高员工的工作动机、工作绩效和工作满意度，并降低旷工和辞职的可能性。进一步地，该模型还指出，工作核心维度与这些结果度量之间的关系，受到个人成长需求强度(员工对自尊和自我实现的需要强度)的中和与调整。也就是说，具有高成长需求的员工，面对核心维度特征高的岗位，在心理状态上要比那些只有低成长需求的员工有更高程度的体验；而当这种心理存在时，高成长需求的员工也比低成长需求的员工能作出更为积极的反应。 7.怎样评价一个组织结构的好坏？
设计一个好的组织结构十分重要。一个好的组织结构可产生以下效果：1.通过岗位的明确，使每一位员工从事一组有限的专门化工作，有助于员工专业技能的开发和利用，从而提高工作效率；同时，明确每一个部门和岗位的任务和职责，也有助于对部门和员工进行客观的考核和公平的奖惩，调动组织成员的工作积极性。2.由于每一个人都归属于一个特定的工作部门，有助于培养员工对组织的忠诚，也有助于对员工进行有针对性的培养和管理。3.由于组织结构规定了各个部门之间的权责关系，每一个成员都知道各项工作由谁负责和应该向谁汇报，有助于相互之间的协调配合和信息沟通，也有助于员工与其他成员建立稳定的工作关系。4.通过组织结构，可以清楚地了解组织资源配置是否与组织发展战略相匹配，从而找到落实组织发展战略的薄弱环节并加以改进，使组织结构与战略要求相一致。总体而言，组织结构的规范化，是一个组织科学管理的起点和基础。 8.有哪些常见的组织结构形式？它们各自的优缺点是什么？
一、直线一职能制：优点：既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能作用的长处。具体地说，这种结构指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底；分工细密，职责分明；由于各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，既可减轻直线管理者的负担，又可充分发挥专家的特长；容易维持组织纪律，确保组织秩序，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。 缺点：不同的直线部门和职能部门之间的目标不易统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理者的协调工作量；由于职能组织促使职能管理者只重视与其有关的专业领域，因而不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；由于分工细，规章多，因而反应较慢，不易迅速适应新情况。
二、事业部制：优点：既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各事业部的主动性和积极性；可使总公司和最高管理层从繁重的日常事务中解放出来，得以从事重大问题的研究和决策；各事业部相当于公司内部独立的组织，不论在公司内外，彼此都可以开展竞争，比较成绩优劣，从而可克服组织的僵化和官僚化；它也有助于培养高层管理者。 缺点：各事业部往往只重视眼前利益，本位主义严重，调度和反应都不够灵活，不能有效地利用公司的全部资源；管理部门重叠设置，管理费用增加；由于各事业部相当于一个独立的企业，因此对事业部一级管理人员的水平要求较高；集权与分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致。 三、模拟分权制：优点：它解决了企业规模过大而不易管理的问题。在这种组织形式中，最高层管理者可以在可能的范围内把权力分给各“事业部”，减少了自己的行政工作，从而能够把精力集中于战略性问题。 缺点：无法使组织中的每一个成员都能明确自身的任务，各个部门的领导人也不易了解整个组织的全貌，在沟通、决策权力分配上存在较大的问题。
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