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企业供应链中牛鞭效应的系统思考

作者：陈培友 李 愔

来源：《商场现代化》2008年第08期

[摘 要] 本文对企业供应链的牛鞭效应进行系统分析，从系统的角度刻画出引起此效应的系统循环图，并在此基础上对怎样削减供牛鞭效应进行了剖析，提出解决长鞭效应的关键杠杆解。

[关键词] 牛鞭效应 系统分析 系统循环图

自从Forrester第一个认识到企业供应链牛鞭效应以来，许多学者从不同的视角对牛鞭效应进行了研究，有的对实际数据的数值分析从经济学角度指出了许多行业中的牛鞭效应现象；有的学者从模拟的角度以案例的方式对牛鞭效应进行解释；有的学者从委托代理的角度分析牛鞭效应的成因。不能不说他们详细的分析了牛鞭效应产生的原因，同时也对不同原因提出了解决牛鞭效应的对策，我认为这种就原因而寻求对策的方式并没有使决策者清晰的认识到长鞭效应产生的反馈环节，即牛鞭效应产生的内部结构。而要使长鞭效应得以更加清晰的认识和有效的削减这种效应，必须把供应链作为整体加以考虑，找出产生长鞭效应的因果回路（系统循环图-causal lop diagrams），平衡考虑各项因素。本文以系统思考的方式和工具对供应链牛鞭效应加以研究，利用系统循环图对此复杂系统进行了描述，刻画了形成牛鞭效应的内在机理，提出消减牛鞭效应的反馈循环回路。 一、牛鞭效应

为了更清晰的理解系统循环图，这里有必要把牛鞭效应进行介绍，其基本思想大概可以描述为当供应链上的各节点上的企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。这种现象是企业供应链中非常重要的一类，它给供应链企业造成的后果是不言而喻的，有时甚至非常严重。由于较差的需求预测，制造商支付了超额的原材料成本或产生原材料短缺，额外的制造费用、加班费，以及很高的库存水平导致超额的仓储费用和大量资金积压，低效率的运输过程和超额的运输成本等，都直接影响企业的效益。所以也非常有必要对其进行深入的多方面的研究，寻求出解决这种现象的杠杆解，以削减以甚至消除这种效应。 二、牛鞭效应系统循环图

我们先了解从顾客——零售商——批发商——制造商需求被放大的驱动力，如图1所示：

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图1简单描述了零售商自身的一个系统反馈的回路，系统的驱动力初始是顾客需求，零售商为满足顾客需求，产生服务压力，从而促使了零售商为保持自己的安全库存向批发商进行订货，同时库存受到成本和订货提前期的制约，这种压力得到增强，当所订货物不能及时补充库存时，给系统带来缺货压力，而使管理者产生缺货恐惶，从而又进一步增强了零售商服务顾客的压力。系统的压力受到订货周期的冲击而逐步提升，而且有指数级增长的趋势，而实际的客户需求可能只是存在着微小的变化，造成系统的激烈震荡。更可怕的是零售商的系统循环跟随着订单传到供应商，供应商也在另一个等级上重复着这样一个循环，然后同样再传到制造商。循环逐级放大，随着时间的延伸，顾客的可能微小的需求变化在每一个子系统的循环上得到一级级放大，需求信息也就是这样在产品产销链中被严重地扭曲。每一个子系统在考虑自身的条件下都在加速运行，循环在周而复始。

但是时滞是有限的，从而构成了子系统成长上限，一旦零售商的订单得到满足，进而形成库存积压，系统正的压力向负的方向转换，这时对于零售商、供应商和制造商的压力不是满足客户而转向大量的库存积压，造成大量的浪费。所以对由零售商、供应商、制造商所组成的供应链系统来说，如果单就考虑到自身的利益最大化，都无可厚非，它们也都在极力的为满足顾客而作着不懈的努力，任何一个子系统都无过错。造成恶性循环的罪魁祸首是系统本身的结构，处在大系统当中每一个子系统在不考虑整个系统运作的时候这种需求信息被扭曲的现象自然而然的就发生了。

三、削减牛鞭效应的系统分析

面对不良的系统增强回路，系统中的子系统当然不能坐以待毙，但是怎样使系统的增强速度得以减缓，实现信息的正确传递？无疑，每个子系统必须把自己纳入到供应链系统中解决成本浪费的的问题，减小整体系统的成本损失才能使自己的成本得以减小。

在牛鞭效应的系统循环图中，我们清楚看到在整个系统中没使调节回路，也就是说没有及时的使系统不良运转的“刹车”存在，但系统最终达到静态崩溃的平衡状态，其原因是子系统的订货在一定时间以后得以满足进而造成大量积压，各子系统都蒙受大量的损失，这种系统的静态平衡是每个子系统不希望达到的。所以要想减缓这种需求放大的效果，必须给系统引入一个良性的调节回路，当然我们不否认有人提出“没有策略”的策略，也就说各子系统自身引入一个控制机制，忍受着系统所带来的压力，对顾客的需求不做出过激的行为，即不以订单来调整缺货压力，这个策略却能消除如前所述订购量急剧上升、下跌，以及相伴而生的库存波动（这在啤酒游戏中得以验证）。

但这种策略有可能冒着新竞争者占据市场的危险，除非你有独占市场的能力。我更趋向于大多数所采取的从供应链系统整体上解决牛鞭效应的思路。这才是系统解决问题根本解（杠杆解），见图2。

由图2我们可以了解到，建立共同信任基础上，系统循环从“有效的IT系统”经过供应链系统的多个循环回路中，链接结点有奇数个O型链接，即循环回路是一调节回路，对整个牛

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鞭效应系统的增强起到调节作用。由图2也可以看出每一个子系统来也都有调节回路，对各子系统也起到调节作用。

系统得以调节的原因是在原有牛鞭系统循环图的之上，引入了供应链企业的信任机制，供应链企业共同策划系统的运作模式，建立有效的IT系统，下游企业共享客户需求信息，上游企业共享库存和生产能力信息，实现供应链系统信息共享，从而使各结点企业了解到客户真正的需求信息，按真正的客户需求进行生产，消减各子系统乃至整个系统的震荡，消除信息在传递的扭曲，应该来说是解决牛鞭效应的最有效解。

从循环图中我们还可以看出，对每个子系统的“成本压力”和“订货提前期”两个输入悬摆进行调节，也能对库存压力起到一定的调节作用，比如，减少订货批量，可以有效减小“牛鞭效应”，因此企业可以调整其订购策略，实行小批量、多次订购的采购或供应模式。企业习惯于大批量、低频率采购策略的原因是采购成本、运输成本高昂。运输中受规模经济影响，整车运费与零担运费相差较大。事实上，即使通过EDI可以便订购成本大大下降，但订购的效率仍会受满负荷与否所限制。为满足市场对小批量、多批次或高频度的运输要求，从物流管理与技术着手，进行合理化决策分析,可采取运输集成模式。

压缩提前期，在某种程度上也可以减缓牛鞭效应。提前期延长意味着对顾客需求的反应速度的迟缓和对顾客服务的侵蚀。由于当今国际环境下越发强调交货速度的重要性，产品生命周期缩短，那些成功地管理提前期的企业相对于反应缓慢的竞争对手，有着更大的优势。但是．许多企业面对的根本问题是，花费在物料来源、把物料转变为产品以及将产品引入市场的时间总是比顾客准备等待的时间长。这种发生在物流通路和顾客的订货周期时间之间的差别就是“提前期缺口”。传统上，这个缺口被基于预测的存货填充，没有其他方法能够保证顾客需要时产品可以获得。所以有效的压缩提前期关键是进行通路管理，清除发生在通路中的会形成库存、延长反应时间的障碍和缝隙，它们来自延长的装配时间和转换时间、瓶颈、过多的库存、不连贯的订单处理以及通路可见度的缺乏。当然这需要高效的IT信息及供应管理基础之上。

当然，我们更能希望打破系统中的循环回路，重构物流供应链，建立一体化供应链体系，这需要企业进行重大的企业管理变革。比如有人提出改进原有的事业设计，采用新型的事业设计方案“价值网”，即以顾客为核心的价值创造体系，它结合了战略思考和先进的供应链管理、取代传统的供应链模式，以满足顾客所要求的便利、速度、可靠与定制服务。其实质是一互动式的网络关系。价值网的源头是顾客，因为顾客的需求而启动了整张网。顾客可以自己选择、组合最有价值的产品或服务。顾客是价值网的核心，环绕在顾客之外的是公司，控制与顾客问的接触，包括取得顾客信息、维持关系、客户服务等；最外部则是供应商，执行部分采购、装配与交运的功能。

对以上所采取的控制系统行为的方式，我们可归纳为如图3所示的简单的系统模式，以顾客为中心，建立供应链调节回路，企业管理工作者重要只是拉动企业供应链的一个或多个控制