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组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。

组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论

基本理论 组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据） 组织设计理论 静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；

动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。

基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。

设计 多维立体（强调结果）：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；

新型模式 模拟分权（强调过程）：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性；

分公司与总公司； 子公司与母公司； 企业集团（依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构）。

组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通）；所选的组织结构模式；选择合适的部门结构；形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整。 部门结构模式的选择 （强调过程）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式；

组织结构 （强调结果）：事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）； （以关系为中心）：超事业部制、多维立体。 设计与变革 （钱德勒）组织结构服从战略。对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。

组织结构诊断： 组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析 ；组织决策分析；组织关系分析。

变革的程序 征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落） 变革 实施结构变革 方式（改良式、爆破式、计划式）

推除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力）

整合的依据 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。

结构的整合 新建的整合 依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。

现有的整合 通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。 整合的过程 拟定目标、规划、互动、控制。

内容 狭义的人力资源规划（即静态的规划）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（条件、比率、时间为指标）。

广义的人力资源规划（即动态的规划）：上述三种；培训开发计划；薪酬激励计划；职业生涯规划；其他计划。

作用 满足总体战略发展的要求；促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。 人力资源规划的基本程序 环境 外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业的特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统）

原则 确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。

程序 1、调查、收集和整理信息；2、了解企业现状；3、预测需求（定性和定量相结合）；4、制度平衡供给计划；5、评价与修正。

人员计划的编制：需求、供给、培训、人力资源费用、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。

内涵 估算未来需要的员工数量和能力结合。

需求预测 内容 1、需求预测（总量预测）；2、存量与增量预测（现有量与将来增加的量）；3、结构预测；4、特种人力资源预测。 作用 采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而锋利和保持企业的竞争优势。

局限 1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。

一般影响因素：1、顾客需求的变化（市场需求），2、生产需求（企业总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训

人力资源需求预测

的需求，6、每个工种员工的移动情况，7、旷工趋向（出勤率），8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、社会安全福利保障。

方法 定性方法：经验预测法，描述法，德尔菲法（提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、请专家提出最后意见及根据进行最后预测）。 定量方法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法（通过因果关系预测未来），经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析

法，定员定额分析法，计算机模拟法。

总量预测 影响企业人员需求量参数

内部供给预测需考虑：内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡），内部流动（晋升、降职、平调等），跳槽（辞职、解聘）等。

供给预测与供求平衡 外部供给预测的因素：地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏好。

人力资源信息库（技能清单、管理才能清单）。

内部供给预测的方法： 供给量=现有量+流入量-流出量

管理人员接替模型 流入量=现有量*（1+降职+招聘……）

流出量=现有量*（1+晋升+辞职……） 马乐可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织未来的

人员供给情况。 例：

总监 经理 主管 员工 总监 0.8 0.1 经理 0.8 0.05 0.05 主管 0.05 0.6 0.1 员工 0.2 0.05 0.7 离职率 0.2 0.05 0.3 0.15 企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率 能源消耗情况、定额工时、作业率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、废品率 科研成果、研究成果获奖、科技成果转让 决策速度、企业其他各类人员的数量 专业技能人员 专业技术人员 经营管理人员 第一章人力资源规划 Navy

个体差异原理：测评的对象是人的素质，素质是有差异的（差异客观存在、不为人意志转移，既有先天的因素，也有后天的自然和社会因素）。 基本原理 工作差异原理：不同的职位具有差异性，体现在：工作任务和内容差异，工作权责差异，即决策权力和决策影响力不同。

人岗匹配原理：按照人适其事、事宜其人的原则，包括的匹配有：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位。 选拔性测评（选拔优秀员工），特点：区分功能（不同素质、不同水平）；标准刚性强（使人不含糊不解）；过程客观性（数量化、规范化）； 指标灵活（以客观、便于操作与相关性为前提）；结果体现为分数或等级。 测评类型 开发性测评（开发员工素质），特点：摸清情况（了解优势与不足）；针对结果提出开发建议。 诊断性测评（了解现状或查找根源），特点：内容十分精细或广泛；结果不公开；有较强的系统性。

考核性测评（鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度），特点：概括性；结果要有高的信度和效度。

客观与主观相结合 体现在：测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果、是一个有机的结合过程

定性与定量相结合 定性：采取经验判断与观察的方法； 从行为的性质方面； 只反映素质的性质特点； 内容上去测评不深入； 是一种模糊印象。

定量：采取量化的方法； 从行为的数量特点方面； 忽视素质的质量特征； 形式方面去测评； 是表面与形式的测评。

静态：素质水平的分析评判； 便于横向比较； 可以看清被测评者之间的相互差异；是否达到某种标准；忽视了原有基础与今后

静态与动态相结合 的发展趋向。（心理测验、问卷、考试等） 测评原则 动态：对过程而不是结果进行测评； 从前后变化的情况而不是当前达到的标准进行测评；了解其素质的实际水平； 不便于相互

比较。（评价中心、面试、观察评定等）

素质：对一个人的德、能、识、体的素质的测评。

素质与绩效相结合 绩效：是一种业绩实效的考查评定。

关系：互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明，从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。

分项与综合相结合 分项：分解为一个个项目分别独立地进行测评，将结果简单相加。 一 、 综合：综合素质的各方面进行整体系统的测评。

员 一次量化：直接的定量刻画（违纪次数、身高、体重）；对象有明显数量关系；具有实质意义，也称实质量化。 工 一次量化与二次量化 二次量化：间接的定量刻画（成本意识先用“强烈”“一般”描述，再用“3”“2”表示）；对象没有明显数量关系；具有质量或程

问提示式与方向指示式。（从测评指标操作的方式分）测定式与评定式。 要素 标度 即标准的外在形式划分。有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。 标记 即对应于不同标度的符号表示。

横向结构 要素分解，列出相应的项目，注重测评素质的完备性、明确性和独立性。包括：结构性要素（身体素质、心理素质）；行为环境要

标准体系 构成 素（工作性质、工作背景）；工作绩效要素（工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养等）。

纵向结构 用规范化的行为特征进行描述与规定，按层次细分，注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。包括：测评内容（测评所指

向的具体对象与范围）；测评目标（对测评内容的明确规定）；测评指标（对测评目标的具体分解）。

类型 效标参照性标准体系（如飞行员选拔标准）；常模参照性指标体系（国家公务员的选拔标准） FRC品德测评法 计算机辅助分析，报告的方式即可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。 品德测评法 问卷法 是一种实用、方便、高效的方法，包括：卡特尔16因素（16PF）、艾森克（EPQ）、明尼苏达多（MMPI）等个性问卷。

投射技术 广义的是指把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术，源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。

特点：测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。

知识测评法 美国卢姆提出了“教育认知目标分类学”把它分为：记忆、理解、应用、分析、综合、评价（认知目标的最高层次）， 我国把它分为：记忆、理解、应用。 能力测评 包括：一般能力测评（智力测验）；特殊能力测评（文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评）；创造力测评（主要针对高层管理人才与技术人才）；

学习能力测评（心理测验、面试、情境测验等）

准备阶段：收集必要的资料； 组织强有力的测评小组；测评方案的制定（被测评对象、指标体系、参照标准、测评员工的选择、测评方法的选择）。

：测评前的动员；测评时间和环境的选择；测评操作程序（测评报告、实际测评、回收测评数据）。 第 实施阶段（核心）

二 具体实施 测评结果调整 引起结果误差的原因：指标体系和标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足。 章 常用的分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。

； 综合分析法； 曲线分析法。 、 分析测评结果：要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）

特点：以谈话和观察为主要工具、双向沟通的过程、明确的目的性、按照预先设计的程序进行、面试考官与应聘者在面试过程中的地位不平等。

招 按标准化程序分：结构化面试（又称规范化面试，要求做到程序、题目和评分标准结构化）；非结构化面试；半结构化面试。

聘 面试 类型 按实施的方式分：单独面试（序列化面试）；小组面试（同时化面试）。

与 按面试的进程分：一次性面试； 分阶段面试。 按题目的内容分：情境性面试； 经验性面试。 配 发展趋势 形式多样、结构化面试成主流、提问弹性化、测评内容扩展、考官专业化、面试的理论和方法不断发展。 置 制定面试指南：团队的组建、面试准备、提问分工和顺序、提问技巧、评分方法。

1、准备 准备面试问题：确定岗位才能的构成比重、提出面试问题。

基本程序 评估方式确定：确定评估方式和标准、确定评分表。

基本程序 培训面试考官：提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。

2、实施 包括：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段。

二 3、总结 包括：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档。 4、评价 、 常见问题 目的不明确、标准不具体、缺乏系统性、问题设计不合理、考官的偏见（第一印象，也称首因效应、对比效应、晕轮效应、录用压力）。 面试 实施技巧 充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排队各种干扰、不要带有个人偏见。在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通。 的 招聘应注意的问题：简历并不能代表本人、工作经历比学历更重要、不要忽视求职者的个性特征、让应聘者更多地了解组织、给应聘者更多的表现机会、注意不忠组诚和欠缺诚意的应聘者、关注特殊员工、慎重做决定、面试考官要注意自身的形象。 织 面试问题的类型：背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压力性、行为性。 与 结构化面试 行为描述面试是一种特殊的结构化面试，是基于关键胜任特征（或称胜任力）的行为性问题。其要素有：情境、目标、行动、结果。 实施 面试步骤：构建选拔性素质模型、设计结构化面试提纲、制定评分标准及等级评分表、培训结构化面试考官、结构化面试及评分、决策。 面试的开发：测评标准的开发、面试问题的设计、评分标准的确定。

群体决策法 特点：决策人员广（企业高层、人力资源管理者、用人部门经理及经验丰富的员工）；决策人员不唯一（削弱主观，提高客观性）；运用运筹学提高科学性及有效性。

步骤：建立招聘团队、实施招聘测试、作出骋用决策。

评价中心：从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，被认为是当代人力资源管理中识别才能的管理者最有效的工具。 评价中的作用：选拔员工、培训诊断、员工技能发展。 评价中心技术包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。

概念：指一定的数量的一组被评人（6—9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，各成员处于平等的地位，不指定小组的领导者。被认为是企业

招聘、选拔中高层管理人才的最佳方法。 三 、 知识内容 类型：根据主题有无情境分为无情境性讨论和情境性讨论；根据是否给应聘者分配角色分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。

无 优点：具有生动的人际互动效应（适用于经常需要人际沟通岗位员工的选拔）、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实，易于客观评价、被评价者难以掩饰自领己的特点、测评效率高。 导 小 缺点：题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。

姐 前期准备：编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组。 讨 操作流程 具体实施阶段：宣读指导语、讨论阶段（评分者观察要点：发言内容、发言的形式和特点、发言的影响）。 论 评价与总结，应从参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感，几方面进行评估。 的 组 原理：“冰山模型”或“洋葱模型”把人的素质分为内在素质（态度、动机、价值观）、知识和技能、外在行为三部分。 织 知识内容 题目的类型：开放式问题、实际操作型题目（不易引起争辩）、两难式问题（对出题要求高）、排序选择型问题、资源争夺型题目（全面、易引起争辩）。 与 设计题目的原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性。 实

素度差异的素质特征，也称形式理化。 质 测 类别量化与模糊量化 类别量化：将对象划分到几个类别中，然后赋予不同的数字（“分数”只起符号作用，无大小之分）。 二次量化 评 量化形式 模糊量化：把对象划分到事先确定的每个类别中去，根据隶属程度分别赋值。 二次量化

标 顺序、等距与比例量化 顺序量化：依据某一素质特征或标准，将对象两两比较排成序列，然后赋予相应的顺序数值；等距量化：进一步，不但需有顺序

准（二次量化） 关系，还要求对象间的差异相等；比例量化：更进一步，要求顺序与等距关系，还要存在倍数关系。 体 系 当量量化 选择某一中介变量，把不同类别或并不同持的素质测评对象进行统一性的转化。

的特点：近似的等值技术、主观量化形式、相互比较和进行数值综合。 构 标准 即测评标准体系的内在规定性。 （从揭示的内涵看）客观形式、主观评价、半客观半主观； （从标准表示的形式看）评语短句式、设建 施 Navy

题目设计的流程：选择题目的类型；编写初稿；调查可行性；向专家咨询（是否与实际联系、能否考察出被评者的能力、案例是否均衡、是否需要继续修改）；试测（题目的难度、平衡性）；反馈、修改、完善（参与的意见者、评分者的意见、统计分析的结果）。 要求：系统性、标准化、有效性、普遍性。

内容：目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用（直接和间接）、方法、教师、计划的实施。

培训规划制定 步骤：培训需求分析、工作岗位说明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证。

应注意的问题：制度培训的总体目标（依据企业战略、人力资源总体规则、培训需求分析）；确定具体项目的子目标；进行综合平衡（培训投资与人力资源规

划、正常生产与培训项目、培训需求与师资来源、员工培训与个人职业生涯规划之间的平衡）

教学计划制定 内容：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排。 原则：适应性、针对性、最优化、创新性原则。

一 、 要素：课程目标（记住、了解、掌握，分析、应用、评价，价值、信念、态度）；课程内容；课程教材；教学模式；教学策略；课程评价；教学组织；课程时企间；课程空间；培训教师；学员。 业 员 培训课程设计 原则：符合企业和学员的需求、符合成人学员的谁知规律、体现企业培训功能的基本目标。 工 程序：培训项目计划、课程分析、信息和资料收集、课程模块设计、课程内容确定、课程演练试验、信息反馈与课程修订。 培 训 应注意的问题：内容选择是应有：相关性、有效性、价值性。 规 内容制作时：教材是辅助材料，内容不能多；讲授与教材不必重复；教材以提示重点为重要功能；课外阅读与课堂教材分开；教材应简洁直观；划制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。 与 课 发展阶段不同时：创业初期主要为提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。 程 设 发展期应提高中层管理人员管理能力（管理风格和思维习惯、管理知识、建立管理体制、培养管理观念和管理技能） 计 成熟期需提升自已的核心竞争力（建设企业文化、提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感）

印刷材料：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷。

外聘培训师 优点：选择范围大、带来新理念、具有吸引力、提高档次、引起重视、营造气氛、获好效果。 培训资源开发 教师来源： 缺点：缺乏了解加大培训风险、使培训适用性降低、学校教师可能是“纸上谈兵”、成本较高。

内部培训师 优点：更具针对性、学员熟识交通顺畅、易于控制、成本低。缺点：缺乏威望、影响参与度、范围较小、教师看问题受环境决定。 设计培训手段：应从几方面考虑（课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估培训手段的可行性）

开发教材的方法：反映该领域内最新信息的材料、资料包的使用、一切可开发的学习资源组成活的教材、开发一切所能利用的信息资源、设计视听材料。 管理人员技能组合：高层，理念技能最重要；中层，人文技能最重要；基层，专业技能最重要。 培训的内容：知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧。

管理者培训设计 中层管理人员培训 目标：提高胜任未来的知识技能、适应不断变化的环境、宣传和深化企业宗旨和文化、培养骨干成为高层接班人。

内容：提高业务决策能力、计划能力、对人的判断和评价能力、与人沟通交流的能力。

管理技能开发的模式：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练。 作用和内容

评估的形式：非正式和正式评估 建设性和总结性评估 评估系统设计 作出评估的决定

制定培训的计划

效果评估的步骤 收集整理分析数据 项目成本收益分析 撰写评估报告 及时反馈评估结

果

评估内容 评估作用 培训前 保证需求的科学性 确保计划与需求的衔接 帮助实现资源的合理配置 保证效果测定的科学性 需求整体评估 对象知识、技能和态度评估 培训中 保证按照计划进行 培训执行情况的反馈与调整 找出不足，归纳教训，为今后提供依据 有助于科学解释培训的实际效果 培训参与状况 培训内容监测 培训效果 是否达到原定的目标和要求 改变是否来自培训本身 检查培训的费用效益 客观地评价培训者的工作 为管理者决策提供信息 目标达成情况评估 效果效益综合评估 第三章、培训与开发 对象工作成效及行为评估 培训进度与中间效果监测评估 培训工作者绩效评估 二、培训计划评估 培训环境监测评估 企业 评估标准确立 员 培训效果四级评估的主要特点 工培

训评估层级 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位 效果 衡量学员对具体培训课程、的反应评估 问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈 课程结束时 培训单位 培训师与培训组织的满意度 评估 衡量学员对于培训内容、技提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、课程进行时、课程结束

学习评估 巧、概念的吸收与掌握程度 衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致 衡量培训给公司的业绩带来的影响 心得报告与文章发表 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估 个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查 时 三个月或半年以后 半年或一二年后员工以及公司的绩效评估 培训单位 行为评估 学员的直接主管上级 学员的单位主管 结果评估 培训评估的方法：问卷调查法、访谈法、观察法、座谈法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法。（看书194页至200页）

撰写效果评估报告 要求：受训者需有代表性、尽量做到实事求是、综观培训的整体效果、圆熟的方式论述消极方面，避免打击培训人员积极性、一年以上需做中期报告、

注意文字表达与修饰。

步骤：导言；概述评估实施的过程；阐明评估的结果；解释、评论评估结果和提供参考意见；附录（图表、问卷、原始资料）；报告提要。

效标，指评价员工绩效的指标及标准，包括：特征性效标（忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧）；行为性效标；结果性效标。

行为导向型考评：主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法）客观考评方法（关键事件法、强迫选择法、

行为定位法、行为观察法、加权选择量表法）

一 考评的方法 考评方法的种类 结果导向型考评：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法。

、绩效考评的方法与应用 综合型考评：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法。

合成考评法的特点：考评的对象是团队、重视集体凝聚力、具有双重性（现实任务、潜能）、表格现实简单便于填写说明、考评量表采用三个评定等级。 日清日结法：指全方位的对每人每天每事进行清理控制，做到”日清日毕，日清日高”。特点 ：一个核心—市场不变的规律就是“永远在变”的法则。

三个原则：（1）闭环原则（2）比较分析原则（3）不断优化原则。

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考评方法的种类 概念 优点 简便易行，特别是有被考评者参与，正确性高 避免趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误；是定量化考评方法 减少考评偏见、晕轮效应、趋中、过宽 适合从事教学、科研工作的教师、缺点 受考评者文字水平、实际参与考评的时间和精力限制，使可靠性和准确性降低；主观。 行为导向型考评 结构式叙述法 主观考评方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按 照各个项目的要求，以文字对员工的行为做出描述的考评方法。 又称强制选择业绩法，客观考评法，考评者必须从3-4个描述员工 某一方面行为表现的项目中选择一项或两项内容作为单项考评结 果。 亦称书面短文法或描述法。一说，对突出业绩作出描述，二说，写 一篇短文以描述员工绩效。 一、绩效考评的方法与应用 强迫选择法 对HR开发没用，不反馈。 费时费力，不能比较，适用范围小 短文法 结果导向型考评 劳动定额法 成绩记录法 被考评者写成绩，上级主管验证，外部专家分析评价。 专家以及跟他们具有相同性质工作的人员 成本高 具体步骤：工作研究—时间研究（运用工作日写实、测时、工作抽样等工时研究方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术）—试行—正式执行（劳动定额：工时、产量、综合、单项、看管、服务、工作、计划、设计、现行、不变定额等方法）。 —确定考评项目（指标）—专用考评量表—打分—结果 几种方法的结合使用 适用广泛、简单易行 灵活 易产生晕轮效应、集中趋势等 不能进行横向比较，考水平 分析岗位—选择评价要素（个体、与工作有关的、与行为有关的） 图解式评价量表法 综合型考评 合成考评法 日清日结法 评价中心技术

考评方法的应用 即OEC方法，是一种动态优化的目标管理方法。程序：设定目标—控制—考评与激励 采用以下六种技术：实务作业或套餐式练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告。 第四章、绩效管理（一） 分布误差，不 呈正态分布 偏误 原因 评价标准过低、主管避免冲突的心态、考评标准及方法主观、沟通过于频繁、缺点及纠正方法 缺点：易使低效员工产生侥幸心理、形成内部保护主义、伤害优秀员工 缺点：易使组织氛围紧张、增加个体压力、涣散员工士气、斗志、降低工作满意度 缺点：绩效管理扭曲 建立工作记录制度、评价标准详细、具体、明确、适当培训考评者 可思考，目前无好的纠正方法 掌握全面的数据资料 建立工作记录制度、评价标准详细、具体、明确、适当培训考评者（同晕轮效应） 训练考评者一次只评价一个方面，下次再评价另一个方面。 宽厚误差（宽松误差） “护短”心理、鼓励努力的员工、希望提高工资水平低的员工的待遇、怕过于严格不利于激励员工、怕影响员工今后的提升、保护优秀骨干 苛严误差（严格、偏紧误差）、大多数不合格或勉强合格， 集中趋势和中间倾向（居中趋势） 评定标准过高、惩罚不服管理的人、迫使问题员工辞职 准备减员、压缩提薪或奖励人数的比例、自认为应严格执行评估标准 标准不明确、主管的平均心理 标准不明确、详尽、考评者未按标准进行评定。主要表现：考评者带成见考评者凭最初、最近印象评定 考评者个人的偏见或偏好的不同 欠缺有关绩效的信息，，以时点代时段，以点代面；只见树木，不见森林 表现为：对比偏差、相似偏差。标准不明确、详尽，考评者未按标准进行评定（同晕轮效应） 考评者不能认真按评价标准不受影响的独立评价 晕轮误差，某一人格特征掩蔽了其他人格特 征。 后继效应，上一期考评记录对本期的影响

二、绩效考评指标和标准体系设计

标准量表的设计 考评标准的设计 设计原则 标准的种类 评分方法 设计程序 4、面谈法 5、经验总结法 6、头脑风暴法 3、个案研究法 设计方法 原则 指标体系设计 不同性质指标构成 内容 适用不同对象范围 个人偏见 优先和近因效应 自我中心效应 组织绩效考评：生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织等 个人绩效考评：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务） 品质特征型（性格特征和心理品质等潜能）、行为过程型（如何表现，采用什么方式）、工作结果型取得的成果。 针对性原则：体现考评对象的性质和特点；科学性原则：（以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据） 明确性原则：指标要有明确的内容、定义或解释说明。 1、要素图示法 2、问卷调查法 岗位分析——绩效特征——图表描绘——分析研究——确定考评的绩效要素——要素分析图——图上作业——绩效考评指标体系 工作岗位说明书——必要的现场调查——采集数据资料——列出要素和具体指标——初步筛选——界定要素的内涵和外延——确定调查问卷的具体形式、对象和范围（具体的实施步骤和方法）——设计调查问卷——发放问卷——回收——整理分析——结果 通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。 分为：典型人物研究、典型资料研究。 是通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。具体形式：个别面谈法、座谈讨论法 根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。 目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法；原则：任何时候都不批评别人的想法、思想愈激进愈开放愈好、强调产生的想法数量、鼓励别人改进想法；优点：决策更容易被接受。 1、工作分析（岗位分析）分析工作性质、内容以及完成工作应具备的条件，初步确定考评指标。2、理论验证。3、进行指标调查，确定指标体系。4、进行必要的修改和调整：考评前的修改调整、考评后的修改调整。 定量准确的原则、先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。 1、综合等级标准；2、分解提问标准。 1、单一要素的计分方法：自然数法、系数法—函数法、常数法。都可以直接记分或间接记分，区别在于：系数法只是相对数值，还要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值。 2、多种要素综合计分法：简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法。 1、名称量表：用没有任何数量大小的数字表示的量表 2、等级量表：根据事物的特性和分类原则，数字有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。 3、等距量表：除了具有以上两种量表的性质外，要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，但没有绝对的零点。 4、比率量表：如果一项测量结果在比率量表上是零，那么可以说，某个食物并未具有这种被测量的属性或特征。 Navy

三、关键绩效指标的设定与应用

（一）内涵：简称KPI，考评指标体系中那些居于核心或中心地位，有具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，同时代表了绩效管理活动中派生出的一种绩效管理新模式。 核心：从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织

内部成员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。 意义 激励、牵引作用 实施企业战略规 划的重要工具 彻底转变传统的 以控制为中心的 管理理念 （五）、平衡计分卡的概念和特点

1、简称BSC，就是根据企业组织的战略要求而静心设计的指标体系。

它从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。 2、概念理解

（1）是一个核心的战略管理与执行的工具（2）是一种先进的绩效衡量的工具（3）是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式（4）是一种理念十分先进的“游戏规则”,是一种规范化的管理制度。

第 3、适用领域：IT业、生产制造业、服务业、上市公司、改制企业。 指标产生的过程不同 区别 （二）、强调提取和设定KPI的原因 1、从绩效管理的全过程看，不提取并目的不同 设定KPI对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。 2、对于管理者来说，提取KPI能把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。 完整KPI的特点 （1）能集中体现团队与员工个人的工作产出 （三）、选择KPI指标的原则 1、整体性：必须定量化、行为化、是一个体系。 2、增值性：能对公司整体价值和业务重点产生重要影响，使组织目标不断增值。 3、可测性：各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法 （4）能够跟踪检查团队与员工指标的来源不同 个人的实际表现，以便在实际4、可控性 4、设定权重的原则 各项工作产出应该有权重，根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”。 （四）确定工作产出的原则 1、增值产出的原则 在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。 2、客户导向的原则 组织内部还是外部都是被考评者的客户。 3、结果优先的原则 工作产出应当是某项活动的结果 （2）采用KPI突出员工的贡献率 （3）明确界定关键性工作产出 指标的构成不同 3、对考评者,有利于明确目标方向。 表现与KPI之间进行对比分析。 5、关联性 四章、绩效管理（二）（六）、提取关键绩效指标的方法 （1）确定战略的总目标和分目标，战略目标是根据内外部环境条件和自身的发展状况确定的，要随变化不断调整。 （2）进行业务价值树的决策分析，评价战略方案和1、目标分解法 （3）各项业务关键驱动因素分析，敏感性分析、将滞后的财务价值驱动因素与现行的非财务价值驱动因素连接起来。 计划并排序，建立企业的价值体系，找出驱动因素，确定关键的部门和岗位。 （七）、提取关键绩效指标的程序和步骤 （八）、设定KPI时常见的问题与解决方法 1、工作的产出项目过多 删除不符项目，合并同类项 （九）、提取设定KPI的应用实例 1、企业一般主管人员KPI体系 见书P257 2、企业员工培训主管的KPI体系 见P258 1、利用客户关系图分析工作产出 2、提取和设定绩效考评的指标 关键绩效指标主要可以区分位数量指标、质量、成本、时限四种。 3、根据提取的关键指标设定考评标准 考评指标要解决的问题是：需要对被考评者“什么样”的绩效进行考评 考评标准要解决的问题是：要求被考评者做的“如何”“怎样”，完成了“多少”工作任务。 4、审核关键绩效指标和标准 2、绩效指标不够全面 设定针对性更全面、深入的指标 3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 跟踪“正确率”困难时，可跟踪错误率 四、360度考评方法

内涵：由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的的考评方法。

一、薪实施程序 基于互联网的360度考评 1、优势 2、缺点 1、优点 （1）具有全方位、多角度的特点 （2）考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征 （3）有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。 （4）采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。 （5）充分尊重组织成员的意见 （6）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。 （4）可能造成组织气氛紧张，影响积极性，忠诚度下降。 （4）大大降低了成本 4、反馈面谈 确定面谈对象和成员 面谈、反馈结果 ，完善系统。 （7）促进员工个人发展。 3、企业财务主管的关键绩效标准体系 见P259 （十）、企业KPI标准体系的构建 通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，2、关键分析法 并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。 基本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须提出KPI。 要点 (1)工作产出是否为最终产品 （2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。 （3）KPI的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。 （4）KPI和考评标准是否具有可操作性 （5）KPI的考评标准是否预留出可以超越的空间。 4、绩效标准缺乏超越的空间 预留出超越标准的空间 1、体系沿两条主线进行设计： 一是按组织结构层级进行纵向分解 一是按企业主要业务流程进行横向分解 是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为做3、标杆基准法 为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进的具体程序、步骤和方法。 5、修改和完善KPI和标准 2、三种方法进行设计： （1）依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系 （2）根据不同部门所承担的责任确立KPI体系 （3）根据企业工作岗位分类建立KPI体系 （1）侧重于综合评价，定型评价比重较大，定量的业绩评价较少，（2）信息可能不一致 因此常与KPI结合更全面 （1）克服地域性差异带来的问题 （2）简化评价管理工作 （2）存在信息安全隐患 2、培训考评者 内容：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等 （3）信息多，但成本高 （3）保持整个过程的适时性和动态性 3、实施 （1）实施 （2）统计信息并报告结果 （3）制定改善计划 5、效果评价 确认执行过程的安全性，评价应用效果，总结经验和不足，找出问题 2、问题 （1）受公司网络化程度影响大 1、评价项目设计 （1）进行需求分析和可行性分析（2）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷