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企业集团母子公司利益冲突与协调研究
作者：覃小艳
来源：《大经贸》2018年第05期
【摘 要】 随着市场经济的发展，越来越多的企业集团以母子公司为主要的组织结构形式进行管理，这是企业集团加强内部管理，整合资源配置，推动战略实施，提升整体能力，实现集团化规模效应的必然趋势与选择。母公司不仅要管理自身经营活动，还要管理并控制的子公司的日常生产经营活动。但由于目前市场经济发展的环境影响及企业集团自身还处在不成熟的发展阶段，母公司与各子公司间在管理模式和经营方式上存在着一定程度的利益冲突。本文研究分析了企业集团母子公司间所面临的一些普遍问题以及利益冲突的表现，并结合相关理论知识，针对企业集团母子公司的利益冲突提出了几点协调措施和改进建议。 【关键词】 企业集团 母子公司 利益冲突 协调措施
企业集团，也称企业群体、企业联合体，是为了适应企业系列化生产和产业调整的要求而形成的企业间的联合。企业集团由多个法人组成，以产权关系为基本纽带，并以此形成多层次组织，一般从事多样化经营与多国化经营活动。现代意义上的企业集团，是指由一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的稳定的、多层次的、产权网络化的法人联合体。根据公司在控制与被控制关系中所处地位的不同，可以划分为母公司和子公司。它们都具有法人资格，母公司通过拥有一定数量的股权，或通过契约方式能够实际上控制子公司的经营管理决策。
企业发展到一定规模后，必然要向母子公司管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”。若能成功，企业将顺利突破发展瓶颈，再上一个台阶，否则则会停滞不前甚至日渐衰亡[1]。企业集团发展所产生的规模经济、战略协同效应、资源配置效应为企业市场竞争带来了优势，但从企业集团管理的实践及现状来看，母子公司间存在着一定程度的利益冲突，利益冲突阻碍了企业集团发挥协同优势，进而影响了集团母公司总体战略目标的实现。因此，探索和研究母子关系之间的矛盾，理顺企业集团内部母子公司的关系，使之发挥集团化的竞争优势和资源优势，显得越来越重要，也有利于创造更大的社会财富。 一、母子公司利益沖突表现 （一）母子公司利益目标不同
母公司的经营战略目标主要为企业集团利益最大化，从宏观上合理地分配集团的经营收益并形成资源优化配置布局，以保障企业集团整体平稳均衡发展，但也会出现母公司对子公司的利益侵害等行为，主要表现为资金占用、关联交易、违规担保等。而子公司的经营目标主要在于自身效益最大化，容易形成只重视自己利益而将母公司利益忽略的行为，比如有时会采取一
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些背离母公司整体利益的举措，以不同口径上报收入成本，通过虚报收入或者增加成本等方式操控利润以调整自身经营目标，由此造成母公司与子公司两者之间的利益目标形成一定冲突。 （二）过度集权或分权
企业集团中存在产权控制不到位，过度集权或过度分权的现象。母公司可将子公司的盈利及银行存款当作自己的财产随意调用划转或转化为母公司的财产，通过集团整体资金池进行统筹子公司收付款，子公司的财权几乎全部由母公司代为行使，或者对子公司约束过多，影响子公司发挥生产经营的灵活性和创造性，造成过度集权。另一方面，过度分权的财务管理会带来财务管理的失控，母公司形式上是企业集团的核心，但实际仅为信息汇总和统计中心，没有形成对子公司的战略和文化引导，导致部分子公司在很大程度上不能和母公司整体战略决策相融合。所以，权力的分散和下放必须适宜适度，过度集权或分权都不利于母子公司的发展，容易造成资金管理分散、资金成本增大、成本费用失控等不良后果。 （三）账务核算不统一
账务核算过程中，如果集团公司未强制要求使用同一个核算系统，子公司通常会采用并制定适合本公司的核算方法，造成与母公司及其他子公司之间的会计信息缺乏一致性和可比性。在编制报表方面，因涉及子公司较多，编制合并报表的过程较复杂，加上集团财务会计制度、会计科目设置不统一规范，子公司上报的财务报表不真实，集团财务报表难以正确地反映实际的财务信息，集团整体资产虚增，财务状况不真实。 （四）资金和人事冲突
资金冲突主要表现为两方面：一是由于各子公司的经营状况不同，有些子公司资金相对富余，却没有适合的投资机会，导致资金利用率低，而有些子公司可能有好的投资机会，但由于资金缺乏无法进行投资，这就需要集团在整体上对内部资源进行整合，降低资金闲置成本，提高资金投资回报率。二是集团母公司向各子公司提供资金，而子公司不用支付资金利息，或者由各子公司为集团融资而自己需要承担融资利息，这些都为母子公司的经营发展带来资金困扰。人事冲突主要表现为两方面：一是子公司对于母公司安排的人员不愿接受，尤其是通过并购重组后纳入集团内部的成员企业，对母公司的安排持有抵触情绪，文化融合过程也较困难。二是集团母公司对子公司的经营管理人员开展任命和免职时，不舍得将不符合岗位要求和能力的经营者替换掉，不提拔表现突出的优秀人员，在一定程度上制约了人才的发展。 二、协调措施及改进建议
（一）完善母子公司管理体制和运行机制
完善企业集团内部母子公司理体制和运行机制，具体措施有两点：一是集团母公司作为整个集团的投资、融资、运营和决策中心，需要建立科学有效的管理体制，从组织架构、发展战略、人力资源、企业文化等企业各个层面，对母子公司的责权进行界定，明确分工，实现企业
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内部管理制度化和程序化。母公司既要能够控制各个子公司，又要能够适当放权，保证各子公司可以自主经营，自负盈亏，从而提高母子公司的效益。 二是母公司在有效掌握经营管理主导权的同时，必须建立良好运行机制，激发调动子公司的积极性和创造性，而子公司也需要承担起应履行的责任，积极遵照母公司的整体战略执行生产经营计划，切实贯彻母公司的经营发展方针，保证集团整体目标的实现。
（二）将预算管理作为各子公司业绩考核的基本尺度
全面预算管理是现代企业不可或缺的重要管理模式，通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权、战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实地反映企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。集团母子公司应在每年年末，根据自身经营发展情况，对下年的生产经营进行财务预算编制，明确收入指标、利润指标和现金流指标，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学。在预算执行过程中，严格控制标准，每日上报资金头寸，定期进行财务报告分析，对于财务预算执行中发生的特殊情况和特殊问题，以及出现偏差较大的重大项目，必须查明原因，提出改进经营管理的措施和建议。同时，积极鼓励子公司进行增收节支。母公司通过全面预算管理，对各子公司的经营业绩进行考核，做到有奖有罚。 （三）加强财务控制以及财务部门和业务部门的沟通
財务控制主要功能有两点：一是保障母公司战略决策的顺利实施，确保财务信息真实可靠。二是有效防范集团的财务风险，实现母子公司间的财务协同效应[2]。另外，财务部门在开展相关的核对时，如清点库存、固定资产清查、内部审计等，要求相关子公司业务部门必须分配娴熟的工作人员参与到整个过程中，核对人员不仅需要具备工作责任心，还必须了解公司的生产经营情况。另一方面，业务部门定期召开的生产经营会，也需要财务人员参与其中。财务人员不仅要熟悉财务账务处理，还要了解相关业务，对于业务部门提出的涉及财务方面的问题要及时解决，推进业务发展。 （四）加强人才培养和文化建设
人才培养方面，集团母公司应从理论知识和管理经营等方面对企业经营管理人员进行培养，通过内部交流培训、外送学习拓展、要求持证上岗、和重点高校合作开展学历提升教育班等措施，鼓励员工干部提高专业技能和自身素质水平。同时，还要设置优越条件，吸纳优秀人才，做好人才储备，从而增加母公司的实力。 文化建设方面，由于各子公司尤其是重组并购进来的子公司，有着自己的企业文化，合并管理后文化的融合存在一定困难，需要加强文化建设，具体的措施有两点：一是通过宣传教育引导、建立规章制度等方式对子公司人员进行再教育，使子公司感受到被重视并接受文化融合。二是将原有两种不同的文化有机地结合起来，取其精华，去其糟粕，从而使两种文化协调发展。 【参考文献】