内容发布更新时间 : 2024/7/1 23:12:10星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

华润置地区域公司人员配置方案

一、大区组织架构

（1）武汉大区层面成立11个职能部门+ 4个专业委员会，其中： 人事行政、财务、营销、设计、增值服务、成本、工程、客服等 8 个部门，与武汉公司共用平台；

（2）商业地产管理部负责大区内商业项目统一管理，目前设置在合肥； （3）投资运营部作为大区投资拓展平台，负责大区内项目拓展统一管理。 二、大区管控要点规划

（一）大区组织管控设计的基本原则 1.定位清晰

(1)大区做实：打造三大平台，实现资源共享、协同增值；

(2)城市公司做精：在大区三大平台指导下，通过相对规范一致的组织结构和开发流程，实现项目高品质、高效率、低成本的开发目标。 2.职责明确

（1）大区——大区管控平台：强化三大平台运作能力-商业管理、设计、招标采购及成本控制能力（产品定义能力）；

（2）城市公司——项目开发主体：强化产品实现客户服务能力-工程、营销、客户关系、物业管理等（产品实现能力及市场营销能力）；

（3）大区和城市公司在项目开发中具体职能和管控边界必须明确。 3.循序渐进

（1）根据做实大区，打造三大平台的需要，武汉大区和武汉中心城市公司专业管控部门“两块牌子，职责明确，人员共享”；

（2）兼顾现有项目及人员状况，商业项目管理平台搭建以合肥公司为基础。 （二）大区管控定位

（三）大区对城市公司管控点说明（住宅项目）

1.直接操作点（8个）：投资规划、项目可研、项目获取、定位策划、方案设计、战略采购、集中采购、年区大区满意度规划；

2.审批决策点（10个）：大区需要通过审批线或评审会对城市公司关键成果进行决策的点，包括重大变更、大宗采购、方案版目标成本、目标成本调整、工程管理规划、重大技术方案、营销总案、开盘定价方案、降价方案；

3.监控预警点（8个）：城市公司定期/不定期整理相关信息上报/抄送至大区相关部门，大区进行汇总、分析和跟踪，并有权提出预警及整改要求的点。包括深化定位、设计月报、招采月报、成本月报、工程月报、销售周报、营销月报、客服月报（满意度提升方案、开放开盘交付风险检查）；

4.支持服务点：大区发挥专业化优势，为城市公司提供专业支持；大区制定标准投资规划。包括拓展管理制度、定位管理制度、设计管理制度、采购管理制度、成本管理制度、工程管理制度、营销管理制度、客服管理制度/标准制定及监督执行、经验交流。

三、大区专业决策委员会规划 （一）投资决策委员会 1.职责定位

大区项目投资的专业评审及决策机构。 2.人员构成

(1)组长：大区总经理；

(2)组员：大区管理团队、项目所在城市公司管理团队及大区总经理指定的其他相关人员。 3.基本职能

(1)审议审批武汉大区城市筛选报告； (2)审议武汉大区土地储备计划；

(3)审议武汉大区项目拓展可行性研究报告。 （二）产品决策委员会 1.职责定位

大区产品定位策划及设计的专业评审及决策机构。 2.人员构成

(1)组长：大区总经理；

(2)组员：大区管理团队、营销管理部负责人、商业地产管理部负责人、设计管理部负责人、

项目所在城市公司管理团队及大区总经理指定的其他相关人员。 3.基本职能