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组织行为学案例
案例分析（1）
金光公司
多年来，乔刚一直梦想拥有一家自己的公司。机会终于来了，在好友陆浩的帮助下，乔刚经过努力注册了专门从事建筑供应业务的金光公司。金光公司在市郊租了一间大仓库用于储存建筑材料，同时招聘了数名职工分别负责货物运输、财务和行政工作。
刚开始，金光公司的业务量很少，靠好友也是开发商陆浩的帮助，金光公司勉强维持运转。一年后，由于结识了建筑行业联合会理事长，乔刚拿到了一个大型住宅项目的供应合同。公司上下工作认真，赢得了开发商的高度赞扬。从此，金光公司进入了高速增长的新阶段。
三年后，公司人数增加到了50人，还另外租用了一个仓库。与此同时，公司也出现了很多问题。
首先是陆浩。一次陆浩让乔刚在很短的时间内供应一些紧缺材料，由于实在无能为力，乔刚没有答应他的要求，两人因此而翻脸。乔刚不担心公司的运营，只是觉得失去了一个很好的朋友。
其次是乔刚发现自己在办公室处理文件的时间越来越长了，他已经不认识很多新来的员工，也无法直接指挥仓库的运营。他任命了两位公司的元老作为仓库的业务经理，但是他依然掌握着工作计划、任务分配等所有事项的决策权。他甚至坚持亲自检查和签署采购单。而且，公司大多数的合同还是通过乔刚的人际关系获得。这一切使得业务经理左右为难，一方面，他们对乔刚非常忠诚、不愿争权；另一方面他们感到自己缺乏相应的职权来从事经营管理。
最近发生的几件事情让乔刚觉得问题非常严重。第一，一位重要的客户打电话抱怨金光公司没能及时供应一些关键物资，表示今后不再合作；第二，几个优秀员工同时提交了辞呈；第三，会计报告公司的营业额和利润出现了明显下降。
资料来源：李剑锋编著：《组织行为学》，北京：中国人民大学出版社，2004年版。
思考题
1、从组织行为学的角度看，你觉得乔刚的公司面临哪些问题？
2、乔刚的公司为什么会出现这样的问题？从公司发展上看有什么规律？ 3、如果你是乔刚，你会怎么处理这些问题？ 4、以上几个问题和组织行为学的关系是什么？
案例分析（2）任正非：让洋对手睡不安枕的战略游弋者
当被称为互联网时代的企业——思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑，头疼不已。这家企业就是深圳的华为，它的带头人是解放军的一名转业团级干部，因此带有军人作风的任正非。
任正非的经历的确让人赞叹。20世纪80年代，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。有点积蓄和资源后，他于1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，大家活得都不错，很舒服。但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。
如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就，毫无疑问就是华为。截至目前，华为在通信核心技术方面已经取得了大量专利，并为此赢得了普遍赞誉。
华为这一成绩与其持续、大规模、不计血本的研发投入有密切关系。华为对外界宣传说，
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它在研发方面每年的投入为其销售收入的10%。但据说华为的投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无反顾地用于技术攻关、科研、搞项目。而且，任正非逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的项目不够深入和广泛。比如说，华为每年将研发资金的1/3用于3G，共耗资40亿元人民币，先后有3500人参与这一研究项目。这些努力在2003年终于赢得了市场回报。也正因为这样，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等高技术含量的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。
任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。这已足够让人惊奇，更令人惊讶的是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套。这看起来与华为所要打造的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标格格不入，却又能和谐地融合在一起。
在营销方式上，任正非领导的华为也令人感到奇特。它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关传播也没有丝毫兴趣。领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。即便如此，并没有影响华为进入中国顶尖企业行列。华为2003年的销售额高达300亿元，名列我国电子信息百强企业第七名，利润名列第一。
华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通信基础设施的大量更新为华为带来了巨大订单。最初，华为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会，甚至采取了许多特殊的手段。“华为的冬天来临了吗？”任正非喜欢用这样一句话提醒华为。
著名财经作家、《华为真相》的作者程东升评价任正非和华为：“大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深遂的思想。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。”
资料来源：http://info.news.hc360.com/html/001/002/009/002/66064.htm。
思考题
1、试对任正非的个性特征进行描述。
2、任正非的哪些个性特征促使他取得了成功？
3、成功企业家应具备哪些个性特征？任正非是否具有这些特征？
案例分析（3） 巨人传奇
1982年，安徽淮北青年史玉柱以全县第一的成绩考进了浙江大学数学系。1986年他又考取深圳大学软科学管理硕士研究生。1989年7月史玉柱怀揣本人研制的M-6401桌面排版印刷系统软件，在求售无门的情况下，孤注一掷，用自己全部家产在《计算机世界》做了一则广告。13天后幸运之神临门，2个月后赚进10万元，社会首次对他的聪明才智和奋发努力给予了回报。
对市场的敏感和惊人的胆略，使这位曾经一贫如洗的学子，又将2个月赚来的10万元，如数投入广告，4个月后，10万元变成100万元。
正值亲朋眼热之际，这位不安分的拥资百万的学子突然消失得无影无踪。5个月后，这个身高180公分、体重瘦成不足120斤的“怪人”出现在高科技企业的摇篮——珠海。原来这位连妻子离家出走也不在乎的科技狂人，躲在深圳大学的学生公寓里用150天的时间研制成了M-6402文字处理软件系列产品。他到深圳成立了新科技公司起名“巨人”，并向媒体宣
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称巨人要成为东方的IBM。第二年巨人以产品实用和营销奇特为特点，编织了中国电脑行业的最大连锁销售网络，盈利千余万元。到1992年，巨人已拥资上亿，成为电脑行业的领头军。李鹏三顾巨人，江泽民手书“中国就应该做巨人”。
1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是“写出你最崇拜的青年人物”，答案是第一名比尔·盖茨、第二名史玉柱。这位有“十大优秀科技企业家、十大改革风云人物??”等桂冠的当代青年偶像，连续开发了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人财务软件和巨人防病毒等电脑系列产品，前景一片光明。
然而，正如事后（2001年2月3日）史玉柱本人向《新民周刊》吐露的那样：“在顺境的情况下头脑就发昏了。”这是“中国社会从计划经济向市场经济过渡时期的浮躁，都想发大财，想当大老板”。
想发大财，想当大老板的冲动，使这位已经做了大老板的科技界草莽英雄，一连做出几个错误决策。把预期的利润当成实际的收益，以此为基础，来设定自己的规划。 第一个，也是最致命的决策错误是建造巨人大厦。
1992年史玉柱的巨人净资产1亿多，可以流动的现金不足一千万，预计1993年利润3000万。史玉柱决定建造公司的办公楼——巨人大厦，初定38层，总投资2亿元。按照建设周期3年计算，2亿投资已经很吃力了。好在高手策划，在广东和香港卖得楼花1.2亿，预算收支平衡不成大问题。
但是躁动使得巨人大厦一再改变设计，楼层一长再长，从38层到54层，从54层到64层，从64层到70层。每次增加楼层的同时，建筑标准都水涨船高，上一个台阶，建筑预算从2亿涨到12亿，资金缺口是整个巨人净资产的十倍。
为了挣够这十个亿的现金，史玉柱豪气万丈一连做出第二、第三个错误决策。 多种经营方针伸向保健品和药品领域是第二个扩展决策，如果抱着平常心态，不能算作战略决策失误。况且巨人脑黄金保健品，初期一炮打响，为史玉柱赚取了成亿的现金。
真正的错误在于对市场容量和公司管理能力的错误估计，以及对速战速决大兵团作战营销方式的迷信。这种方式，是史玉柱到珠海初创公司，推广汉卡时成功经验的延伸和非理性复制。他挟自己青年偶像名声和利用当时社会上很多人暴富心理，一次性组建万人开发、营销队伍，同时推出电脑、保健品和药品三大系列30多个新品，以军、师、团、营的军队建制，投入数亿元向全国发动中国有史以来广告密度最高的产品推销活动。在这种排山倒海的广告推销活动和数以万计狂热的青年营销人员煽动下，高峰时期，全国有50万家商场柜台上摆有巨人产品；巨人集团的全资子公司从原来的38家，一下子发展到228家，配套工厂达到150家，直接和间接受史玉柱这个“总司令”指挥，打着巨人集团军旗号的“战士”数以十万计。
这种德国“闪电战”式的疯狂行动，在那个乡乡村村都圈地搞开发区的疯狂年代取得了意想不到的效果。史玉柱总动员令下达才15天，竟然收到 15亿元的巨人商品订单，在那疯狂的半个月里，连对企业指导一向谨慎的《人民日报》也以商业奇迹连续发了四次长篇通讯报道。
然而，商品市场终究不是强权压迫的战场。“闪电战”后的巨人，陷入难以言状的混乱局面。事隔不久，索赔、侵权官司、卷包逃跑??内外交困，70层的大厦尚未出土，“巨人”轰然倒地，史玉柱债务缠身，只得逃之夭夭，销声匿迹。
“巨人”回来了，史玉柱是“模子”。在媒体若隐若现地跟踪史玉柱四五年后，2001年第7期《新民周刊》终于寻得机会，将复出的史玉柱作为封面人物。这篇专访登了16幅照片，问答的文字，明确透露了这几年风行宁沪的无锡建特公司的“脑白金”老板就是巨人“脑黄金”老板史玉柱。
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此次史玉柱复出的背景是经过五年“卧薪尝胆”和暗中奋斗，终于偿还了巨人的债务，想重新做一个堂堂正正的男子汉。经过刻骨铭心的危机后，他在企业决策程序和投资策略方面有了深刻体会：“年轻没有经验，本人驾驭这样一个企业的能力还不具备”，摔跤是他和他的“领导班子本身的缺陷决定的”。 当记者问到今后企业的风险时，史玉柱没有明确回答：“我已经经历过这么深刻的危机，今天，我决策任何一个项目时，都会作最坏打算，都会先估算一下，如果发生亏损，损失会超过我净资产的1/3吗？如果超过1/3，再大的诱惑我也不干，而在过去，我是想到做什么，就不考虑其他。”
思考题
1、史玉柱第一次成功的决策是什么？他为什么这样做？ 2、第二次成功的决策是什么？他的决策行为有什么风格？ 3、史玉柱的错误决策是什么？为什么会失败？ 4、史玉柱进入了什么样的决策陷阱？如何来预防？
案例分析（4）瑞信公司
瑞信公司是一家大型的电子设备制造企业，历史比较悠久。公司非常注重生产过程的优化和成本控制。公司设立了信息控制中心来搜集研究企业内部生产过程中的有用信息，以便组织能协调运行。但这一措施在执行中发生了问题，以下是制造部两位基层主管暗中的对话：
女：“信息中心整天在想什么，不停地发调查表，填一份就要几个小时，谁受得了！”
男：“你真的去填那些表？有空啊？还不是对付对付算了，你知道别人怎么填的？二车间的老李每下一张表，大家抓一次阄，谁填谁倒霉。” 女：“但是??” 男：“没事的，说真的，工厂总要生产，大家都忙着填表，谁还来搞生产，再说这种东西上头真的要看吗？搞搞也就自生自灭了。就算追究下来，法不责众，也不会怎么的。” 其实公司这样做，也并不是简单地为了监控各个部门，分管生产的周副总努力推行这一措施，正是因为公司有数项重要合同，对交货时间要求非常严格。刚才还有一个客户来询问。经过这段时间，周副总也看出了调查上来的信息问题，这使他陷入了沉思??
资料来源：郭毅、阎海峰：《组织行为学》，上海高等教育出版社，2005年版。 思考题：
1、如果你是周副总，你会怎么办？ 2、解释大家为何在调查时漫不经心？
3、请就确保产品按时完工及信息收集的方式提出建议。
案例分析（5）庞升东的风险资本（VC）融资成功的经验
“真实地描述自己的客观状况，真实地描述自己的竞争对手，千万不要想着套VC的钱去做其他的事情，只要你有这种想法，就很难与VC结缘了。”我觉得这是和VC打交道的核心要义。
5l.com和红杉资本签订投资意向书是在2005年2月，距离与红杉的第一次接触不到2个月时间，距离51.com的推出（2005年8月18日）也不到半年。期间双方沟通顺畅，没有什么轰轰烈烈的故事。事后回想起来，还是可以总结一些与VC成功合作的经验，与各位同业共勉。
练好内功
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与红杉接触之前，我们对风险投资并不是特别急迫，因为有以前创业积累的上千万资金，足以保证公司创业初期的发展。因为有基础资金保障，所以我们能够在产品完善、企业运作方面投入大量的精力，我认为这也是红杉看重我们的一个原因。
我们首先打造了一个能让红杉中国一眼就看得懂的商业模式，这是红杉能快速决定投资于我们的重要原因。5l.com与全球最大的同类网站 MySpace很相似。MySpace目前在Alexa全球排名中稳居前十位，2005年默多克旗下的新闻集团以5.8亿美元将MySpace收归麾下，因此红杉很看好我们的模式前景。
其次，我们拥有一支精干的管理团队，团队中有分别来自摩托罗拉、盛大、中科院、华为、新浪、搜狐等知名企业的精英，很多都是非常有经验的业内人士。我自己在1998年就进入网络业，曾是一个成功的个人网站站长，做了互联网五六年，切身体验了互联网业的盛衰成败，而且有成功创业经历，在战略判断上没有什么大问题；首席运营官王兴华，1991年中国科技大学毕业，15年IT企业运营经验，能准确把握行业的发展趋势；执行总裁杨冰是“海归”，曾效力于三九集团、摩托罗拉，担任过高层管理人员，综合管理能力很强。在人员招聘上我们实施推荐奖励政策：“凡是给51.com推荐人才被聘用的，万元重谢。”并将其印在我的名片上，吸引了不少真正的人才加盟。
最后，我们的团队执行力很强。我于2005年3月，耗资98万元购得域名51.com，8月18日正式推出，12月29日就已经跃入世界权威媒体调查机构ALEXA全球网站500强，每天固定在线的人数超过了20万，网站流量、内容更新速度和注册用户等一些指标数据的上升速度都在业内排名领先。目前，网站每天的日记和照片上传量达到120万页。我们这样的团队赢得了红杉对我们的信任。
2005年12月份，我们开始考虑吸引风险投资的事情，也才开始写商业计划书。由于上海风险投资比较密集，平时与风险投资机构或多或少都有过接触和交流，这为我们后来与红杉的接触起到了较好的铺垫作用。
结缘红杉
2005年12月中旬，我应邀参加清科创投在上海四季酒店举行的“第五届中国创业投资年度论坛”。当时有100多家风投机构参加，我们参会的目的并非完全为了寻找风投，主要是想看看我们这个项目、我们这个团队是否能引起风投的注意，好为以后的融资做准备。 我和我们的首席运营官王兴华带的商业计划书一共只有9页，封面直接简明扼要地写了我们的“定位”，告诉别人我们要做什么。VC们一般都很忙，而且不同的VC对不同的市场感兴趣，比如红杉就对社区比较感兴趣，其他的就不一定看好。我们直接写明我们要做的事情，可以帮他们节省很多时间。
我们当时就是在一个狭小的空间里做一件事，但是定位很准，而且很专注。我们强调5l.com是一个服务青少年的社交网络，主要针对20—30岁之间的人群。我们有非常清晰的定位，有执行力很强的团队，在事实数据基础上订立自己的发展计划，这些都是红杉很欣赏的特质。我们当时就已经有四五十人，规模已经不小了，而有些企业还没开始做，口气就很大，给风投的感觉就是有点浮夸。
和其他与会者不同的是，我们充分利用了可以展示自己的机会，将自己的商业计划书往VC们的桌子上放，特别是前两排最知名公司的VC。整个上午的会议就只有我们一家公司往VC们的桌子上放计划书，到了下午，很多公司效仿，但我们的领先效应已经出现了。当时，我们注意到红杉的张帆将计划书翻了5页，我们想：“有戏了！”
“相恋订婚”
那次会议后，红杉并不是第一家和我们谈合作的，会议当天下午，就有两家投资公司找我们谈。红杉的沈南鹏是第二天给我发的消息，表示对我们有兴趣，希望能够沟通交流，随后我们就开始了密集的磋商。
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