内容发布更新时间 : 2024/11/5 18:58:06星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
4.3.6
（1）扩充培训范畴，增多培训项目
在对管理类与服务类职员培训阶段，华泰建设工程有限公司应权衡到全体职员的培训需要，要在公司内下发培训需要调查表，满足全体职员培训的迫切需求，进而在划定培训项目以及明确培训人员阶段可以开阔视界，让大部分资源都能够参与培训，让其获得进步，对公司作出更大的贡献。 （2）满足服务类职员转换职业通道的需求，供应多元化的培训
服务类职员职业寿命不长的情况通常是服务类工作的特征所决定的，达到既定的年纪，服务职位就不再审核这部分人群。对华泰建设工程有限公司来说，应权衡满足服务类职员转换职业通道的需求，听过多元化的培训渠道。
其一，对一部分要从服务类职位转换到其它职位的职员，华泰公司应考虑满足其需求，让其成功转型。此外，对一部分向另谋生路的职员，华泰公司应权衡到其特征完成特殊的培训，先向其简述其脱离服务职位后能够转换的职位种类，之后在根据其具体需求明确其转换方向。另外，华泰公司应重视其本身的缺陷与职位的需求，目的性明确地开展培训，培训完毕后考评达标方可转换到其它职位。
（4） 构建知识类职员迅速成长预案
知识类职员能不能迅速成熟，其生产技能与管理能力能不能快速提高、工作热情会不会被有效激发等，不但对华泰公司的未来发展以及生产运营活动影响颇深，并且会影响公司竞争力的获得。所以，构建知识类职员的培养方案，是让知识类职员充分发挥才干的前提。
由于篇幅所限，此处不再赘述。
5. 结论与展望
5.1结论
5.1.1华泰建设工程有限公司在职业发展管理层面还有着一些漏洞。诸如职员
职业发展气氛不理想等。
5.1.2华泰建设工程有限公司在职员发展管理层面的漏洞导致个体在公司发展
的自信力不够、缺少源动力，甚而引起公司骨干轻度流失等情况。
5.1.3权衡到其内部的人力资源管理内容，特别是对职员职业发展有关的策略
规章，探寻了职员职业发展管理方略以及执行措施。并且简述了积分管控模式，当中一部分策略在华泰建设工程有限公司已经初见成效；还有一部分策略是笔者在相关理论基础上的一些建议。
5.2本文的创新点
通过职业发展量化积分等模式的尝试运用，让职员考评准则统一、考评模
式公开化，为公司与职员个体提供了考评与自我考评的新角度，提升了职业发展管理工作的可行度。
5.3 研究不足
本文研究不足之处在于，一部分理论还缺乏有效数据或事例支持，在以后
的研究中会逐渐改善。
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