内容发布更新时间 : 2024/11/20 13:38:53星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
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一个团队优先事项，为员工提供同管理层交谈的机会，建立信任的氛围，营造公平公正的氛围，创建公平公正的机制，保证团队成员得到公平公正的待遇。
一种精神的形成必须以一种积极健康的机制来维系，使遵从团队精神共同行为规范的成员能得相应的报酬。如果善良的行为被压抑，受打击，高尚的行为注定会夭折。这些机制，既有利益方面的也有精神方面的。
一个优秀的团队必须具有创新能力。面对独具慧眼并且具有高智商的客户群，这就要求的团队要具有高度的弹性以及敏捷的创新能力，在塑造这样的团队文化时，就要把弹性以及创新能力塑造在团队文化内，使每一位员工都习惯于改变并清楚意识到改变是任何改善的前提，永远不变的就是“变”。
启示：团队目标
5、青蛙效应：把一只青蛙扔进开水里，它因感受到巨大的痛苦便会用力一蹬，跃出水面，从而获得生存的机会。当把一只青蛙放在一盆温水里并逐渐加热时，由于青蛙已慢慢适应了那惬意的水温，所以当温度已升高到一定程度时，青蛙便再也没有力量跃出水面了。于是，青蛙便在舒适之中被烫死了。
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企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。一个企业不要满足于眼前的既得利益，不要沉湎于过去的胜利和美好愿望之中，而忘掉危机的逐渐形成和看不到失败步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。而一个人或企业应居安思危，适时宣扬危机，适度加压，使处危境而不知危境的人猛醒，使放慢脚步的人加快脚步，不断超越自己，超越过去。
造成危机的许多诱因早已潜伏在企业日常的经营管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危机意识，对此没有足够的重视。有时，看起来很不起眼的小事，经过“连锁反应”、“滚雪球效应”、“恶性循环”，有可能演变成摧毁企业的危机。 比尔·盖茨有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”企业要避免“温水煮蛙”现象，首先要求其最高管理层具备危机意识，企业才不致在战略上迷失方向，不经意之间滑入危机的泥潭之中。危机管理并非是企业高管理层或某些职能部门，而应成为每个职能部门和每位员工共同面临的课题。在高管理层具备危机意识的基础上，企业要善于将这种危机意识向所有的员工灌输，使每位员工都具备居安思危的意识，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中，做到防微杜渐、临危不乱。
规章制度应载负强化性。青蛙死里逃生力量主要来源
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于沸水，它的强化作用应激起自我逃生的反映。规章制度如果像沸水那样载负强化性，员工就会自觉遵守规章制度，一般不会去碰“沸水”。如稍有涉足，他也能自拔。管理须营造“他律”转“自律”的氛围，加强适应能力培养，创设一些特殊环境。管理应重视可控性，把规章制度比作游戏规则，束缚人们行为时，人们是自觉去遵守、去适应。
人天生就是有惰性的，总愿意安然现状，不到迫不得已多半不愿意去改变已有的生活。若一个人久久沉迷于这种无变化、安逸的生活时，就往往忽略了周边环境等等变化，当危机到来时就像那青蛙一样只能坐以待毙。 未雨绸缪、居安思危、逆水行舟，不进则退。当我们遇上猛烈的挫折和困难时，常常激发了自己的潜能；可一旦趋向平静，便耽于安逸、享乐、奢靡、挥霍的生活，而不断遭遇失败。所以要给自己设定一个远大的、不断追求的目标。
启示：危机意识
6、手表定律：手表定律是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看表的人失去对准确时间的信心。手表定律在企业管理方面给人们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这
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个企业或者个人无所适从。因此，要保证总行的政令“一竿子”到底。
启示：政令畅通
7、破窗理论：一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破；一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。我想，各支行的卫生为何要自己去打扫呢？员工有时间吗？就是大家凑点小钱顾人一天打扫三次，厕所每天打扫一次，让客户和员工享受良好的环境不是更好吗？ 启示；环境改变人
四、程序化管理、提升工作效能
程序化管理是按照工作内在逻辑关系而确定的一系列相互关联的活动所实施的管理方式。通常，程序化管理要说明进行某种活动或完成某项工作的内容、操作方法及其相应的规则系统和前后衔接递进关系，甚至也可以包括运营结果的前反馈机制。管理者一般把反复出现的业务编制成具有相对确定性的程序，执行人员只要按照编好的程序去做，就能得
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到较好的效果。程序化管理存在于一切活动中，有助于提高效率。
早在1776年，亚当·斯密在其《国富论》一书中就描述了大头针的生产制造过程，并将其划分为大约18道工序，这是最早从社会分工的角度对程序化管理问题所进行的研究。
在科学管理阶段，泰勒、吉尔布雷思夫妇、巴思等人通过大量的试验，从工作环境条件、机器设备的使用、工人操作方法等方面研究了生产过程的标准化问题。这些研究为实施程序化管理提供了客观依据。更进一步，亨利·福特创造的汽车生产流水线，将标准化、程序化与机器体系有机地结合在一起，为程序化管理运用于大机器的生产过程开了先河。
进入现代管理阶段，虽然出现了许多不同的管理学派，但各个学派都很重视程序化管理在企业管理中的重要性。管理程序学派代表人物哈罗德·孔茨等人认为，管理是一种程序和许多相互关联着的职能。决策学派创立者赫伯特·西蒙提出了程序化决策的概念，并就决策的程序进行了深入地研究。
经验主义学派创始人德鲁克将目标管理程序划分为：制定组织的整体目标和战略；在经营单位和部门之间分配
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