内容发布更新时间 : 2024/11/17 15:45:11星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
三、集体决策和个体决策
（一）集体决策与个人决策特点比较 （中央电大版P221） （二）集体决策的方式 1、缺少反应 2、独裁原则 3、少数原则 4、多数原则 5、完全一致原则 6、基本一致原则
（三）集体决策中存在的问题 1、“冒险转移”现象 （中央电大版P224） 2、“小集团思想 ” （中央电大版P226）
四、领导决策的科学化民主化
领导决策科学化，就是指决策主体要坚持实事求是、一切从实际出发原则，运用科学的理论、方法和手段进行决策，正确处理决策主体与决策客体的关系，使主观的决策活动符合客观事物的实际，最终解决实际问题。
领导决策民主化，就是指决策主体在决策过程中与社会公众保持密切联系，最大限度地让人民群众参与决策，使人民群众能够通过各种有效的信息渠道，充分表达对各种决策选择方案的意见和建议, 达到决策体制符合民愿、决策目标体现民情、决策方式考虑民力、决策过程尊重民意、决策结果顺应民心，最终实现最广大人民群众的根本利益。
鼓励员工参与决策的方法很多，但主要是五种：民主讨论、听取意见、合理化建议、越级参与和职工代表大会。
（一）决策科学化民主化的原则
1、客观性原则。即坚持实事求是，一切从实际出发，按照客观规律决策。
2、预测性原则。在决策过程中，要进行科学预测，为决策提供科学依据，这是科学民主决策的重要原则。
3、信息性原则。信息的准确是科学民主决策的重要原则。决策所需要的信息越准确、真实、可靠和全面，决策越具有科学性。
4、系统性原则。任何事物都是相互联系的复杂系统。如果孤立、静止、片面地看待事物，而不能系统、全面地去认识和把握事物，肯定会造成决策失误。因此，领导者决策必须做到系统全面、严谨规范。系统性本身是科学性的表现。
5、可行性原则。任何一项决策都是为了实施，因而必须是可行的。要保证决策的可行性，必须分析现有的人力、物力、财力、科学技术水平等主客观条件，分析事物发展过程中可能发生的各种变化，分析决策实施后产生的各种影响，经过慎重地全面地科学地论证、审定、评估，作出可行性分析，确定可行性的程度，在此基础上作出的决策才是科学的。
（二）决策科学化民主化的机制建设
1、进行调查研究，建立社情民意反映制度。 2、提高决策透明度，逐步公开重大决策过程。
3、建立健全决策的民主程序，保证决策层每个成员享有同等的发言权、决定权。 4、完善决策的议事规则和程序，防止决策的随意性。
5、建立多层次、多学科的智囊网络，充分发挥专家和研究咨询机构的作用 五、领导决策的程序和方法 （一）领导决策的程序
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1、发现问题，确定目标。 2、拟定方案，充分论证。 3、分析评估，方案择优。 4、慎重实施，反馈调节。
六、我国当前科学决策方面存在的问题 1、科学决策的体制尚未真正建立；
2、决策透明度不高，信息公开程度不够；
3、决策程序不规范，主观随意性大，公众参与程度低，民主性不够； 4、没有建立起有效的、真正的决策责任制度；
5、科学技术方法在领导决策中得不到有效的发挥，决策方法和技术手段落后。 七、改革和完善我国决策机制的措施和途径
1、推进决策和执行的适度分离。政府不能既是决策的制定者，又是决策的执行者，不能既是当事人又是裁判员。
2、加强辅助决策机构的作用，加强专家在决策咨询中的作用。建立多层次、多领域的智囊机构。加大党政咨询机构和民间决策咨询机构的建设。
3、建立有效的决策回应平台，加大推进电子化政府的建设；
4、建立健全公共决策机制：包括公共决策承诺制、复议制、公示制、听证制，决策法规回应制度等。
第四节 领导效能评估与行为监控
一、领导效能的含义 （中央电大版P233）
所谓领导效能就是领导者在实施领导过程中的行为能力、工作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。它包括以下三个要素：
第一，领导能力。 第二，领导效率。 第三，领导效益。
二、领导效能考评的指标
（一）决策效能。是指决策对一个组织领导效率、直接效果以及社会环境所产生的作用或影响。一项高效率的决策，不仅能导致领导活动和组织和各项工作的高效率，更重要是还会对社会产生积极的影响。
（二）用人效能。用人效能是指领导活动中对人的选配和使用所产生的效能。
（三）办事效能。主要表现为进行组织指挥、协调激励等具体处理和解决问题的工作，即办理各种领导事务。如果领导者作风拖拉懒散，办事效率低、失误率高，这个组织的运转必然是低效率的，效果差。因此，办事效能是领导效能其中重要的内容。
（四）时间效能。时间效能是衡量领导者管理、利用时间的尺度。 1、要尽可能排除琐碎事务，集中精力抓大事。 2、一定要做工作计划。 3、区分工作的轻重缓急。
4、努力提高时间的利用效率。坚持今日事今日毕。
（五）组织的整体贡献效能。指同一领导组织整体目标的实现程度。领导效能不仅反映在个人所主持、负责的部门工作和单项领域之中，更重要的是反映在全局工作和整体贡献上。整个组织的总体目标实现程度如何，是衡量领导效能高低的最重要的尺度。
三、领导效能考评的内容
1、对领导者之德的测评，即对领导者的道德、品质、作风、修养等方面的测评。
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2、对领导者之能的测评，即对领导者的文化程度、业务水平、工作能力以及身体素质与心理素质等方面的测评。
3、对领导者之勤的测评，即对领导者的事业心与工作态度的测评。 4、对领导者之绩的测评，即对领导者的工作实效的测评。 四、领导效能的考评原则 1、统一规范的原则
1）要在建立健全各级各类领导者的岗位责任制和任期目标制的基础上，确定考核标准。考核要素、考核标准必须统一规范、清晰明确，并形成一套既能反映客观实际又便于操作的科学合理的考核评估指标体系。
2）要建立健全严格的考评制度，形成相应的考核规程或考核准则。诸如规定考核的目的、期限、范围、对象、步骤和程度等等。
3）要有严谨、科学的考核方法。考核方法既要尽可能做到科学化、规范化、程序化，又要切合实际，有一定灵活性，做到确定性与非确定性、规范化与非规范化的统一。
2、贡献为主的原则
领导效能考评包括领导能力、工作态度、领导环境和工作实绩等几个方面，但要坚持贡献为主的原则，即要以实际贡献和工作成绩作为重要标准来评价领导者履行职责的状况和德才水平。
1）坚持以贡献为主的原则可以使考评具有客观性。 2）坚持以贡献大小来评价领导活动的优劣，可以把各级领导机关和领导者的注意力引导到正确的发展方向上来，从而使领导者可以脚踏实地地去从事各种领导活动。
3）坚持以贡献为主的考评原则，能使领导者改变那种“不求有功，但求无过”的观念，树立“无功即是过”的新观念，充分发挥自己的潜力和特长。
3、客观公正的原则
领导效能考评必须由具体的组织和人主持进行，即要有考核主体。都必须坚持客观公正的原则。所谓客观，就是实事求是；所谓公正，就是不抱有偏见。
坚持客观公正的原则，应做到三点：
1）考评者要为人正直、作风正派，即要清正廉洁，克己奉公，尊重事实，实事求是，不主观臆造，更不抱成见，不徇私情。
2）考评的标准要统一，过程要公平。同一级组织内部的不同领导者工作内容有特殊性，但可以统一的标准应统一。
3）考评的结果应当来自准确、完整的资料和数据以及对事实的调查分析，任何一个结论都必须以事实为依据。
4、民主公开的原则
所谓民主公开的原则，就是用不同方式让下属和一般员工参与和监督领导效能考评。坚持民主公开的原则要做到以下几点：
1）领导效能考评要在员工参与的基础上进行。必须采取上级考评、同级考评、下级考评和自我考评相结合的方法，多渠道、多层次和多角度地对领导效能进行考评。
2）领导效能考评结果要公开。这就必须用适当的方式向被考评者和群众公开其考评结果。 五、领导效能考评的方法 （中央电大版P234—238） 六、领导行为的监控 （一）引咎辞职
引咎辞职一般指领导人因自身过失而给工作造成了一定损失或产生了某种不利影响从而主动辞去领导职务的行为，是领导人自我追究过失责任的一种形式。
引咎辞职-相关法规
摘自《党政领导干部辞职暂行规定》 第四章 引咎辞职
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第十四条 党政领导干部因工作严重失误、失职造成重大损失或者恶劣影响，或者对重大事故负有重要领导责不宜再担任现职，本人应当引咎辞去现任领导职务。
第十五条 党政领导干部有下列情形之一的，应当引咎辞职：
(一)因工作失职，引发严重的群体性事件，或者对群体性、突发性事件处臵失当，造成严重后果或者恶劣影响，负主要领导责任的；
(二)决策严重失误，造成巨大经济损失或者恶劣影响，负主要领导责任的；
(三)在抗灾救灾、防治疫情等方面严重失职，造成重大损失或者恶劣影响，负主要领导责任的； (四)在安全工作方面严重失职，连续或者多次发生重大责任事故，或者发生特大责任事故，负主要领导责任的；连续或者多次发生特大责任事故，或者发生特别重大责任事故，负主要领导责任、重要领导责任的；
(五)在市场监管、环境保护、社会管理等方面管理、监督严重失职，连续或者多次发生重大事故、重大案件，造成巨大损失或者恶劣影响，负主要领导责任的；
(六)执行《党政领导干部选拔任用工作条例》不力，造成用人严重失察、失误， 影响恶劣， 负主要领导责任的；
(七)疏于管理监督，致使班子成员或者下属连续或多次出现严重违纪违法行为，造成恶劣影响，负主要领导责任的；
(八)对配偶、子女、身边工作人员严重违纪违法知情不管，造成恶劣影响的； （二）问责制
问责制是和权力密不可分的，它的逻辑基础是有权力就必然要负责任，只要在权力范围内出现某种事故，必须有人为此承担责任，包括道义责任、政治责任和法律责任。让责任“归位”，使监督“强硬”，对失职和渎职的领导人员一律追究责任，使领导人员树立一种高度的责任意识和危机意识，处理好权与责的关系，促进从严治企，依法行企，是十分必要的。
（三）弹劾制
指由法律或宪法设定的，当享有特别权利（或豁免权）的政府高级官员或者法官等有特定的违法行为（如叛国，腐败或与其职业道德不相符的行为等）时，对其进行刑事追诉的一种程序。
以美国为例：美国是总统制国家，总统不仅是国家元首，而且实际掌握行政权，拥有巨大的权力。为防止总统违法和滥用权力，需要设计对总统的弹劾程序。在美国，总统由选民选举产生，向选民负责，理应由选民予以弹劾。而宪法规定由参议院审理弹劾案，同时规定由联邦最高法院首席法官担任主席。
参议院的审理程序是：
（1）参议院司法委员会负责收集双方证据，为审理弹劾案做准备；
（2）由联邦最高法院首席法官主持审理过程，100名参议员为弹劾法庭的法官，听取控辩双方的辩论和有关证人的证词；
（3）众议院以其司法委员会主席为代表扮演控方的角色，白宫则组成辩护团，审理开始后，双方先各进行1小时的陈述，然后传唤有关证人作证；
（4）在控辩双方盘问证人和辩论结束后，联邦最高法院首席法官就弹劾指控按姓氏字母顺序一一点名询问每个参议员，后者只能回答“有罪”或者“无罪”。如果有2/3以上的参议员，就任何一项指控回答“有罪”，总统即被弹劾，由副总统接任总统，被弹劾者将终身不得担任任何公职。如果犯有刑事罪行，在其恢复普通平民身份后由普通法院进行审理。如果被认定为“无罪”，总统可以继续完成其任期。
在美国历史上，总统的弹劾程序共启动过三次，即约翰逊案、尼克松案和克林顿案。美国历史上第一位遭到弹劾的总统是安德鲁〃约翰逊。尼克松则因此成为美国历史上第一位辞职的总统。
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第五节 提高领导的有效性
一、组织对领导工作的要求
第一，要求领导者及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致。 第二，要求领导者在领导过程中所发布的命令要一致，即实行统一指挥。 第三，要求领导者加强直接管理。
第四，要求领导者加强组织内外信息沟通联络，保证沟通渠道的畅通。
第五，要求领导者掌握激励理论，运用适当的激励措施和方法，调动群众的积极性。 第六，要求领导者不断地改进和完善自己的领导方法。
二、领导者自身素质的提高
总体来说，提高领导者的素质不外乎两个基本的途径，即理论学习和亲身实践。 第一，要善于搜索书籍和快速阅读。 第二，要与有知识的人交朋友。 第三，要善于“以人为镜”，提高自我意识水平。 第四，要自觉地做好思想和工作总结。 三、领导者选聘 （一）选聘的标准
1、领导者应具备的素质和能力（略）
2、职位的要求。合适的领导者，既要具备合格领导者都应具备的共同素质和能力，又要具备所担任职务要求的特殊知识和技能。例如，负责市场工作和财务工作的领导者的知识和技能就不相同。
（二）选聘的途径 1、从组织内部选聘 （中央电大版P242） 2、从组织外部选聘 （中央电大版P242） （三）选聘的方法
1、工作模拟法（情境模拟法） （中央电大版P242） 2、实绩考核法
（中央电大版P243） 3、面试
（中央电大版P243） 四、领导班子结构
领导班子结构是指为了实现领导班子的预定目标，把不同类型的领导者按照一定的程序和比例进行有机的组合。领导班子不仅要求个体优秀，而且要求班子整体达到最佳组合。这就需要研究领导班子的合理结构。
1、梯形的年龄结构； 2、互补的知识结构； 3、配套的专业结构； 4、叠加的智能结构； 5、协调的气质结构； 五、领导艺术
现代组织在复杂多变的环境中生存和发展，要求组织的领导者不但要运用科学的理论和方法进行工作，而且还必须依靠丰富的经验和直觉判断来处理问题，这就要求有高超的领导艺术。所谓领导艺术，是指领导者在行使领导职能时，所表现出来的技巧。它是建立在一定知识、经验基础上的，非规范化，
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