内容发布更新时间 : 2024/5/17 12:51:02星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
外界环境的刺激。这些外在的刺激构成了行为的“”诱因。
第二节 主要的激励理论 激励理论可以区分为内容型、过程型和行为修正型三种类型。内容型激励理论关注于构成构成过程起点的人们的需要，过程型激励理论着重于需要导致行为的过程本身，而行为修正型理论主要考察这一过程的终点，即人们的行为。
一、马斯洛的需要层次理论:人类的需要是以层次的形式出现的，由低级的需要开始逐级向上发展到高级的需要。人的需要分为生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊与兽人尊重的需要以及自我实现的需要五个层次。马斯洛理论的三个基本论点：
1、人的需要具有层次性：人是有需要的动物，需要的存在是促使人产生行为的基础； 2、5种需要之间的递进规律：需要呈阶梯式逐级上升，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。当某种需要得到满足，该需要就失去了对行为的唤起作用，即已经得到满足的需要不能再起激励的作用；
3、人的需要的个体差异性：个体不同的需要结构，个体环境的影响。 二、赫茨伯格的双因素理论：
一、双因素理论：
激励因素：使人真正对工作感到满意的因素。它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。
保健因素：导致工作不满意感的因素。它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），但并不能使员工真正得到满意感。
三、 三种需要理论：以早期激励理论为基础。 个体在工作情况中的三种主要需要或动机：
（1）成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功、渴望把事情做完美、独立工作。 （2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制，喜欢承担责任，竞争，地位取向。 （3）归属需要（对社交的需要）：建立友好亲密的人际关系的愿望，渴望友谊、合作、沟通、理解。
四、 期望理论： 激励力=期望值 ×效价。 五、公平理论：1、纵向比较2、横向比较。 六、波特—劳勒模式 P252 七、强化理论 P253
第十四章 领导理论和领导艺术
第1节 有关领导理论的研究
有关领导理论分为以下几类：1、性格或特质理论2、行为方式理论3、权变理论4、新型领导理论。
一、性格理论：（一）个性特征的分类：1、身体特征：体力、年龄、身高 背景特征：教育、经历、社会地位、社会关系等 智力特征：知识、智商、判断分析能力等
个性特征：热情、自信、独立性、外向、机警、果断等
与工作有关的特征：包括责任感、首创性、毅力、事业心等
社会特征：指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度等。
（二）吉塞利的八种个性特征和五种激励特征：1、个性特征2、激励特征 P259
二、行为方式理论：
（一）怀特和李皮特的三种领导方式理论：1、权威式理论2、民主式领导3、放任式领导。 （二）领导连续流：认为领导方式有各式各样，一个适宜的领导方法取决于环境和个性。
（三）利克特的“工作中心”与“员工中心”理论：把领导者分为两种基本类型：即以工作为中心的领导与以员工为中心的领导。前者的特点是：任务分配结构化，依照详尽的规定行事；而后者的特点是：重视员工行为，利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。
管理方法之一：“利用——命令式”方法；管理方法之二：“温和——命令式”方法； 管理方法之三：“商议式”方法；管理方法之四：“集体参与”方法（效果最好的方法）。 （四）阿吉里斯的不成熟—成熟连续流：
从不成熟的：被动 、依赖、方法少、 兴趣淡、目光短浅 、地位 从属、少自知之明 到成熟的： 能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、地位显要、有自知之明且能自控。 领导的任务是帮助员工从不成熟走向成熟。 （五）俄亥俄州立大学大学的二维构面理论： 关 ↑
高关怀 高关怀 低定规 高定规 低关怀 低关怀 怀 低定规 高定规
定规→ （六）布莱克和穆顿的管理方格图：
高↑ 对 人
关 心 的 程
1-9 1-1 5-5 9-9 9-1 度 ↓
低←对工作关心的程度→高
1-1型方式：表示对工作和人都极不关心 9-1型方式：对工作极为关心，但忽略对人的关心 1-9型方式：表示对人极为关心，但忽略工作效果 5-5型方式：工作和人兼得，程度适中 9-9型方式：表示对工作和人都极为关心 三、领导的权变理论：（一）路径—目标理论：这种理论理论立足于下属，而不是立足于领导者。这一理论有两个基本原理：一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，二是领导方式必须具有激励性。 在此基础上，豪斯确定了四种领导行为： 1、指导性领导2、支持性领导3、参与型领导4、成就导向性领导
（二）菲德勒的权变领导理论：对领导者的工作影响最大的三个因素： 1、职位权力 2、任务结构3、领导者与下级的关系
四、新型领导理论：（一）“改革精神”或“超凡魅力”的领导： 1、巴斯：领导分为两类—执行型和改革型
2、博伊德：五种新的领导技能—预见、想象、价值观综合、授权、自知或反省 3、豪斯：超凡魅力的领导—权力大、自信心强、信念坚定、威信高
（二）第五级经理人：很内敛、坚强的意志、远大的抱负、能调动更多员工积极性。P268 （三）以价值观为基础的领导:1、清楚地表达组织愿景2、向员工展示领导者自身的良好素质、对愿景的不懈追求和牺牲精神3、传达对员工的较高期望，表达对他人的高度信任4、
树立追求组织愿景的个人榜样5、用智慧的手段将富有创造性的人团结在自己的周围。 第二节 领导艺术与领导者的修养 一、领导艺术：12条工作方法 P270
二、领导者的修养：1、懂得领导者应具备的知识2、移情3、客观性4、自知之明
三、德鲁克提出的五个习惯：1、善用时间2、重视成果3、用人之长4、集中精力5、有效决策
四、科维的《高效能人士的七个习惯》：1、发挥能动2、确立目标3、掌握重点4、利人利己5、设身处地6、集思广益7、均衡发展 第三节 高效团队的特征
一、团队的重要性：1、协同过程设计或问题解决2、客观分析困难和机会3、促进跨职能的沟通理解4、质量和劳动生产率的提高5、更大的创新6、运营成本的减少7、增加对组织使命的承诺8、对变化更灵活的反应9、人员离职流动及缺勤率的降低等
二、团队形成和发展的条件：（一）领导委员会（二）团队的结构、领导和成员（三）团队推进者
三、高效团队的特征：（一）清晰的目标（二）相关的技能（三）相互信任（四）一致的承诺（五）良好的沟通（六）谈判技能（七）恰当的领导（八）内部支持和外部支持
第五篇 控制职能 第十五章 控制职能概述
第1节 控制的含义 P281
一、控制的概念：控制是指为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准，或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或再度发生。 二、控制与计划的关系：
1、联系：计划与控制都是管理职能，彼此紧密联系，缺一不可。
2、区别：时间—计划在前，控制在后；内容—计划是设定目标，控制是监督目标的实现。 三、控制工作的目的： 第一个目的：“维持现状”—解决急性问题；第二个目的：“打破现状”—解决慢性问题 四、控制工作的重要性：1任何组织、任何活动都需要控制2控制与其他管理职能密切相关 第2节 控制的过程 拟定标准——衡量成效——纠正偏差 一、制定控制标准：（一）控制标准的类型： 实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、无形标准、将目标作为标准 （二）制定控制标准的方法：1、统计方法2、经验估计法3、工程方法
（三）合理的测量指标体系的特征：1、与目标的一致性2、均衡性3、完整性4、可控性 二、衡量绩效、找出偏差：将实际的绩效与标准进行比较。 三、纠正偏差：采取行动纠正偏差或不适当的标准。
第3节 控制的基本类型
一、现场控制：在活动进行中的控制，及时纠正问题，避免重大损失。
二、反馈控制：问题出现以后，损失已经造成了，“亡羊补牢”型，但最常用。 三、前馈控制：“防患于未然”，在问题出现之前就采取一些措施来防止问题的发生。需要及时、准确的信息和对未来的合理估计。 第4节 有效控制的原则
1、反映计划要求2、与组织相适应3、控制关键点4、控制趋势5、控制例外6、直接控制
第十六章 预算控制与非预算控制
第1节 预算控制
一、预算的性质和作用：
预算：用数字编制未来某个时期的计划，即用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。 性质：既是一种计划的形式，也是一种重要的控制手段。
作用：使计划工作得到改进，为控制工作中的纠正措施奠定了基础。
二、预算的种类：
1．经营预算：指企业日常发生的各项基本活动的预算。主要包括销售预算，生产预算，直接材料采购预算，直接人工预算，制造费用预算，单位生产成本预算，推销及管理费用预算。 2．投资预算：是对企业固定资产的购置，扩建，改造，更新等，在可行性研究的基础上编制的预算，
3．财务预算：指企业在计划期内反映有关预计现金收支，经营成果和财务状况的预算。 现金预算 预计损益表 预计资产负债表
三、传统的预算编制方法：三个步骤： 1、以外推法将过去的支出趋势延伸至下一年度2、将数额酌情予以增加3、将数额再予提高。 四、预算工作中的危险倾向：1、过于烦琐2、发生目标置换3、效能低下4、缺乏灵活性 五、可变预算 六、零基预算：
含义：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。 程序：（1）明确组织目标，建立可考核的目标体系； （2）在开始审查预算时，所有活动清零并提交计划报告和可行性分析等； （3）重新编排活动次序； （4）编制预算（按次序分配）。
（二）采用零基预算法应注意的几个问题 P308 七、项目预算
（一）制定规划和制定预算分别进行的传统
（二）项目预算法的含义：计划、规划与预算安排在同一系统中，以保持管理的一致性，寻求最有效地调配资源，以实现目标的系统方法。即：计划→规划→预算→检查 → 反馈 （三）应用项目预算法中存在的问题 第2节 非预算控制
一、传统的非预算方法：1、视察2、报告3、盈亏分析（量本利分析）
二、程序控制1、用程序进行控制的必要性2、程序的分析和制定3、程序控制的准则
三、计划评审技术：1、计划评审技术的由来和含义2、计划评审技术的网络图3、计划评审技术的优点4、计划评审技术的局限性