内容发布更新时间 : 2024/11/9 9:29:56星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
重庆大学毕业设计外文文献及译文
能的范围变化的正常的项目风险和管理储备。
?此外，财务会计格式转换成估算数据可能是必要的，以满足有目的的企业或赞助商的形式与其他项目比较和随之而来的拨款。
?刚才所描述的方法中，所有的数据类型为“自下而上”，在实践中可能无法使用。在这种情况下，替代的估算方法是在时尚中通过提供不同程度的“自上而下”的可靠性。例如：
订购数量级的估计 - “球公园”估计，通常只为概念预留 类似的估计 - 根据以前类似项目的预算 参数估计 -基于对历史数据的统计关系估计
?无论采用哪种方法，这种希望总和能被全面批准和证明是令人满意的！这是启动该项目的执行阶段。
注：有些管理层将批准错误地认为，大家以“提升他们的铅笔”和“更聪明地工作”为组织的利益，这将有助于较小的总和。这是一个因为在项目工作中，管理无法理解的不确定性和风险的性质错误的信念。因此，其效果是更有可能导致对产品质量，降低产品范围或功能不利影响的“切角”。
这往往导致一个“游戏”中的估计被夸大，从而使管理人员可以调整他们向下。但说句公道话，管理者也很清楚，如果超过分配资金，无论如何它会得到花费。智能管理做的事情是根据不同项目的风险预留队伍的储备基金，并谨慎控制资金。
核准资本的所有权 ?如果高级管理层批准的RFA消融，提出问题的总和成为指定项目发起人的责任。但是，如果批准的资本要求包括津贴，如“储备管理”，根据该组织的政策，这可能会，也可能不会被传递到项目的赞助商。
?对于所批准的RFA消融，反过来，项目发起人会进一步委托该项目的项目经理行使开支的权力，并可能将不包括任何津贴。一种异常可能涵盖工作表现正常变化的应急准备。
?因此净总和抵达构成了项目经理的核准项目预算。
注：如果管理不批准RFA消融，你不应该考虑这个项目的失败，或这个目标的目的，而规划需要重新考虑，以增加交付项目的价值。 该项目的执行阶段
项目经理的项目预算的责任 ?该批准的项目预算一旦被释放到项目经理，一个反向的过程中必须转换成一个工作的
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控制文件的地方。也就是说，可用的钱必须是分到各WBS的方式之间，可能现在已经升级。这个结果作用于项目执行控制预算或项目基线预算，或简单地说，项目预算。在一些项目管理的应用领域，它被称为一个项目成本计划。
?在不同的企业生产部门都参与其中的大型项目中，可能有进一步创建“控制账户”为独立的部门的中间步骤，让他们的钱分到到自己的WBS WPS。
?通过观察发现，自从正式收到批准长官管理该项目总预算，你，作为项目经理，同样也必须寻求并获得执行管理，通过该项目的赞助商，正式批准任何更改项目总预算。通常这是在改变产品范围的基础上唯一合理可接受的要求。
?在这种情况下，该项目的赞助商将降低他的管理储备，或提交给上层管理人员补充消融。
?现在，我们有项目预算资金分配工作包，我们可以进一步把它分发到每个WP的各项活动之中，让我们知道作为一个“基准”，每个活动的成本是多少。
?这为我们的成本控制功能提供了基础参考。当然，这取决于，做同样的事情可能在WP的水平，但控制的能力在较高和粗糙的水平的情况下。 使用挣值技术
?如果我们有另一种控制工具的必要的细节，我们可以采取的持续监测工作是“挣值（EV）技术”。这是一个你必须致力于了解主题文本的艺术和科学。
?但基本上，你掌管日程安排活动的费用，并在适当的时候绘制他们作为累计。再次，你可以做的活动水平，或整个项目的水平越低，您可用的控制信息就越多。 成本基线
?这个计划的参考S-曲线有时被称为“成本基准”，这通常是在EV说法。也就是说，它是“预算成本计划的工作”（BCWS），或者更简单的“计划价值”（光伏）。
?你需要修改这个成本基线，每次有一个改变成本和/或时间表的影响批准的范围，从而改变了该项目的核准项目预算。
?现在，随着工作的进展，你可以绘制“执行工作的实际成本”（ACWP或简单的“实际成本” - 交流）。
?您可以绘制其他的事情，如上面提到的图，如果你不喜欢你看到的，那么你就需要采取“纠正行动”。 评论
这整个过程是一个循环，运行态势，这可能是普遍名不副实“项目的生命周期”中“循
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环”一词的来源”。
顺便说一句，挣值权威人士提供的EV过程中的各种其他技术设计能帮助预测最后的结果，也就是说，“估计在完成”（“选管会”）。选管会是你真正应该感兴趣的，因为在运动项目中，它是唯一不变的。因此，这些作为自上而下的估算精度相同的境界的扩展的EV技术必须被考虑到。他们是有用的，除非你能认识到它的限制和知道你在做什么！
但是，正如我们在开始时说的，它在实践中是很困难实施的，同时涉及大量的工作。但是，让我们面对它，这就是被聘用的项目经理，不是吗？
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