内容发布更新时间 : 2025/7/8 0:20:22星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
------------------------------------------精品文档------------------------------------- 绩效管理手册 2009-3-6 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 考核对象工作工作 工作工作工作PPIPPI计（计（直接上级） 类别 KPI PPI KPI 态度能力能力态度 态度 划）划）董事会 集团公司 ∑季度绩效考核 组 总裁班子地区公司 100% 50%集团总部各中心（三/∑季度绩效考核总裁班子/总经理 效个月平均地区公司各职能部 50% 100% 值）门 董事会集团总裁 ∑季度绩效考核副总裁、地区公司 个 董事会 100% 学资学习网
总经理4 集团总部总监、副 绩总裁/副总裁/地区分管组织的季度总监；地区公司副80% 效÷公司总经理（根据 10% 10% 绩效加权平均总、总监、总经理 分管业务） 助理．
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1. 总则 1.1 绩效管理目的和原则绩效过程指绩效目的：通过对企业战略
目标的建立和分解、绩效计划沟通、1.1.1.
导、绩效业绩考核、绩效成果应用、绩效反馈与改进等系列动态管理系统。提升组织管理效能和强化团以激励员工业绩持续改进，帮助员工自我发展， 最终实现企业战略一级目标达成，实现企业与员工双赢的最终目标。队能力，有效聚集通过绩效考核指标的层层分解和监控，合理传递压力，1.1.2. 聚集战略： 目标，支持、保障集团公司战略目标的实现。 更多关注效能产出结果。 1.1.3.结果导向：逐步建立定量指标为主的绩效指标体系，团队优先：将组织绩效与个人绩效关联，强调绩效的“团队一次分配，个人 1.1.4.，使企业发展和员工个人发展目标一致，促进“员工专家化、团二次分配” 。队职业化”以及员工在组关注组织在集团公司价值创造中的核心价值表现，1.1.5. 匹配责任： 织价值提升中的贡献度，使责任、权限充分匹配。分享绩效：强调企业成果全员分享的导向，实现“承担责任、分享绩效”绩1.1.6. 效文化的形成，使集团公司整体绩效全面、持续提升有充分的制度化保证。，1.0以上）1.1.7. 正向激励、负向激励：个人业绩好时，突出正向激励（考评系数，绩效管理应多强调正1.0以下）个人业绩差时，突出负向激励（考评系数向激励，以提升员工凝聚力和士气、促进公司战略目标的达成。
1.2 术语和定义
1.2.1 绩效管理是基于PDCA循环(即计划、实施、检查和反馈)，通过设立计划、
制定标准，监控辅导、衡量考评、反馈提升来评价组织或个人综合业绩的全 过程管理。1.2.2 绩效：是组织或个人职责履行和任务目标达成的过程控制与结果实现的价值 。组织绩效和个人绩效贡献总和，分．
1.2.3 BSC：Balanced Score Card，即平衡计分卡，是基于财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度内在的因果关系，将企业战略主题勾画形成战略地图，在战略地图中提炼各级组织的价值贡献点，形成上述四个维度的KPI指标组合。 1.2.4 KPI：Key Performance Index，即关键绩效指标，是衡量工作绩效表现中最
能有效影响企业价值创造的关键驱动因素的具体量化指标。
1.2.5 PPI：Plan Performance Index，计划绩效指标，体现了该考核对象阶段性重
点工作任务，通常以定性方式来衡量、评价其成果，对其进行的考核为计划绩效考核。
1.2.6 BPI：Behavior Performance Index，是职业行为、能力绩效指标，简称行为绩效指标，反映员工作为职业人其“态度”和“工作能力”与岗位要求、企业文化要求符合状况的绩效。
1.2.6.1 能力考核是对被考核人所从事岗位应具备的能力与其实际能力匹配程度做出的评定；针对不同的岗位，分别对应不同的能力指标，原则上选取3个左右指标，能力考核指标种类和评分标准参见《员工工作能力态度指标库》。
1.2.6.2 工作态度是对工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；针对不同的岗位，分别对应不同的态度指标，原则上选取3个左右的指标，员工工作态度考核指标种类和评分标准参见《员工工作能力态度指标库》
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