内容发布更新时间 : 2024/12/23 7:17:34星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
商丘学院专科毕业设计（论文）
各成员实施控制的自觉性，决定其他控制要素发挥作用的程度。环境是内部控制各要素发挥作用的基础。控制环境基础薄弱包括：
1、企业管理层内控意识淡薄 2、企业组织机构设置不合理 3、企业制度不健全
4、企业缺乏相应的激励与约束机制 5、人事选拔和培训体系不完善
6、企业制度不全面，没有针对企业经营的各环节、各部门制定出相应的规章制度 （二）企业内控部门责权不对称、内部控制和监督不力
企业内部控制包括内部管理控制和内部会计控制，而我国的内部控制主要指内部会计控制。作为承担内部控制主要部门的财会、审计部门存在严重的责权不对称现象。
1、目前中小企业财会人员的专业水平普遍较低，内部控制意识薄弱
很多财会人员甚至不具备会计从业资格，账务记录漏洞百出，更不要说内部控制制度的执行，因此出现中小企业会计基础工作不规范、会计报表不能真实有效反映企业财务和经营成果的情况。
2、内审部门形同虚设，或没有建立起内部审计部门
内部审计作为内部控制的重要组成部分，是企业改善经营管理、提高经济效益的自我需要。但是，大多数中小企业都没有设立独立的审计部门，已经设立的企业也没能发挥其应有的职能。
3、审计的专业性差
设立了审计部门的中小企业，其人员大多是从财会部门转来或由财会部门兼任，未经过专门审计培训，缺乏审计专业知识。
4、审计是独立性不够
内部审计应从第三者的立场上客观公正地对企业的经济监督进行再监督，它的地位应该是超然独立的，而目前我国内部审计只服务于企业负责人。在这种情况下，内部审计无法在地位上实现超然独立，其工作范围受限，效果也大打折扣。
二、我国企业内部管理存在的主要问题 （一）企业管理层内控意识淡薄或认识不清
当前很多中小企业对内部控制的认识还停留在较原始的内部牵制阶段或者认为内部控制就是内部监督 ,还有些人认为强化内部控制就是要增加管理人员，对内部控制的目标方法并不明确。有些中小企业的管理层尚未意识到内部控制的意义，没有建立内部控制制
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度，或者是虽然制定了内部控制制度，但只把企业的内部控制制度看作是一堆手册、各种文件和制度，没有实施。
许多高层管理者在财务工作中表现出较大的随意性：(1)现金管理混乱，个人现金支出与公司现金混乱。由于中小企业经营者往往又是所有者，视企业为自己的家，企业达到一定规模后，家庭化就成了中小企业再上台阶的一大障碍；(2)不重视资金的时间价值，赊销造成资金周转不畅。应收账款收不回来，使原本就本小利薄的企业如雪上加霜，难以支撑。(3)资金不能有效利用，用企业收到的现金来支付费用。中小企业常面临每日上门催款的人络绎不绝。本应该用公司支票支付所有的公司费用，老板们不得已就从当日收入中拿出一笔钱直接打发了催款人。
（二）企业内部控制制度不完善、不健全
企业的内部控制度必须贯穿企业经营管理的全过程，必须建立一个从计划、执行到控制、监督的整体框架。然而很多中小企业只重视内部控制的制定，没有具体的监控具体的实施情况，也没有根据执行的差异对计划进行有关的调整。
1、在经营管理方式上
大部分中小企业仍习惯于甚至满足于传统的经营管理方式，没有建立自我防范与约束机制，偏重事后控制而忽略了事前预防控制。在实际工作中，通常是待违纪违规行为发生后设法堵塞或予以惩罚，导致内部成本较高，收效甚微，使会计控制失去效力。
2、在资产控制上
有的中小企业只注重钱财物等有形资产的管理控制，而忽视了对人员素质、信息等无形资产的控制，使会计控制不能全方位地发挥控制作用。
3、在检查、考核和奖惩力度上
没有设立相应的检查、考核内部会计控制制度实施情况的得力机构，从而削弱了员工执行内部会计控制制度的自觉性和警觉性。
（三）内控实施缺乏有效性
即使企业指定的内部控制制度再完美 ,但如果内控制度在实际执行时存在明显的漏洞,如果无人监督或者难以落实 ,造成有制度不依的局面，势必会明显弱化内控制的的职能 ,进而扭曲了内部控制制度既定的目标和发挥作用的初衷，更谈不上在有效执行内部控制制度的基础上，确保内部控制的质量。
（四）内部控制管理效率低
一是企业缺乏科学的管理制度，凭经验办事。大部分中小企业没有完整系统的管理制度来指导员工如何行动，往往依靠经验办事，其内部管理极不规范。大部分中小企业存在
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内部控制，但内部控制制度不够全面，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节，制度的设计也停留在内部会计控制上，参与内控管理的也仅仅是财务人员。
二是管理者科学管理水平普遍较低。由于一些中小企业的经理和员工对内控制度认识上存在偏差，导致企业认识不到内控制度的重要作用，造成企业的管理混乱。许多中小企业管理层在制定企业目标时，就忽略了以客户需要为核心，企业才能持续生存的规律，把赚钱获利作为企业的根本和全部目的。对于大多数中小企业来说，面临着人才短缺，并且素质上部适应的问题。
（五）内部控制自身存在一定的局限性
不管内部控制的设计和运作的多么妥当，它仅能就单位目标的达成，对管理阶层提供合理的保证。但就单位任何一个目标而言，内部控制均无法提供绝对的保证。合理保证的意思也不是说内部控制会经常失效，多种控制措施都可以用来强化合理保证，降低单位无法达成其目标的风险，但不能保证一件无法控制的事项、一个错误或一件报道错误的时间将永远不会发生。也就是说，即使内部控制有效，也可能会发生失效。
因此，内部控制存在其固有的、不可避免的局限性。一般而言，内部控制的局限性主要表现为：
1、受管理越权的限制
如果单位内部行使控制职能的管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊，即使具有设计良好的内部控制，也不会发挥其应有的效能。管理当局的干预一直是导致许多内部控制失效的一个重要因素。
2、受串通舞弊的限制
如果单位内部不相容职务的人员相互串通作弊，与此相关的内部控制就会失去作用。 3、受人为错误的限制
如果单位内部行使控制职能的人员素质不适应岗位要求，也会影响内部控制功能的正常发挥。
4、受成本的限制
单位实施内部控制的成本效益问题也会影响其效能。 5、受制度滞后的限制
内部控制一般都是针对经常而重复发生的业务而设置的，而且一旦设置就具有相对稳定性，因此如果出现不经常发生或未预计到的经济业务，原有控制就可能不适用，临时控制则可能不及时，从而影响内部控制的作用。
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三、中小企业成本管理的现状以及成本费用增长超速的原因分析 （一）中小企业成本的现状
成本管理是企业的核心组成部分，对企业的发展具有强大的推动作用,然而由于各种原因,成本管理现状并不令人满意。
1、成本管理侧重于宏观需要
成本管理是企业的一项综合管理,其主体应该是企业;成本管理的动力也应该来自于企业内部经营管理的需要，实际上很大一部分企业并未意识到这一点，它们实施的成本管理仅限于国家颁布的财务法规的遵守与执行上，只是为了应付上级部。
部门的检查或者为了向上级主管部门汇报工作的需要，作为美化自身年度经营管理业绩的一项具体管理措施。成本管理侧重于宏观需要，忽略了成本管理对企业经营管理的实际效用。
2、成本管理缺乏市场观念
成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业的内部投入和产出的对比关系。低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分成本的构成并核算产品成本，通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本。这样，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业误认为简单地降低成本就意味着增加效益，陷入了单纯性为降低成本而管理成本的怪圈，失真的信息导致管理决策出现误区，似乎产量越大、成本越低、利润越高
3、成本管理理论和内容僵化，手段老化
许多企业只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理一些企业的事前成本管理薄弱、成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此造成事中事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中只注意财务成本核算缺少管理成本核算;注重生产成本核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。成本管理的手段仍处于手工操作阶段，IT 技术在成本管理活动中真正发挥作用的很少。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，形成信息实时共享,而手工操作是很难达到这些要求的。
4、成本管理依赖现有成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的要求 传统成本管理方法单一，构成简单，不能深入反映经营全过程，不能提供各个环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的
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成本管理对象局限于财务成本方面的信息，不能提供决策人员、管理人员所需的资源、作业、产品信息的目的。
5、管理人员整体素质偏低
中小企业成本管理人员整体素质偏低。分工较粗，往往采用简单的成本计算法，使得成本失实，成本信息的利用价值大打折扣，甚至出现错误决策，从而导致了成本增加。
（二）成本费用增长超速的原因分析 1、中小企业自身规模的限制
企业内部规模经济是促进经济增长的动力，也是降低产品单位生产成本的有效途径。中小企业由于受自身规模的限制，无法像大公司或跨国公司一样销售规模效益。高昂的营业成本，包括租金、水电费、劳资等，都使中小企业感到无法承受。凭借规模经济取得的产品成本优势，是中小企业所望尘莫及的。
2、成本控制尚未与不断变化的外部经济环境相适应
目前随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。企业如果再单纯地以降低产品生产成本作为企业成本管理的全部内容，将会使企业无法立足于市场。
四、中小企业成本管理的战略思考
大多数中小企业的成本管理还处于一种传统的注重短期利益的模式中。随着商品经济的国际化发展;市场范围日益扩大，竞争日益激烈，仅仅着重于短期利益的成本管理模式，已不能适应战略管理的需要。结合中小企业的经营优势，可以从以下方面进行成本管的战略思考：
（一）以技术创新促进成本管理
中小企业具有技术创新优势，应树立不断通过技术创新来降低产品成本的观念。影响企业利润的直接因素有销售量、价格、成本。进入20世纪90年代以后，许多商品市场需求增长速度放缓，商品处于供大于求的状态。企业要想在短期内大幅度提高销售量来增加盈利的目的越来越困难。价格对企业利润变化是最为敏感的因素，提高价格是增长利润最快的方法，但是当商品市场出现供大于求时，竞争对手竞相降价促销，许多商品出现了明显的价格下降趋势。企业只有通过不断降低成本，才能拓展利润空间。
1、以技术创新促进成本管理
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