管理员工的误区总结
管理者的误区之一:依赖“紧箍咒?/p>
一些“问题员工”的主管喜欢把自己当唐僧,希望手中也能有个“紧箍咒?/p>
,时不时?/p>
一念,让那个桀骜不驯的家伙俯首贴耳。但实际情况却远没有这么简单。由于“问题员工?/p>
本身能力高于常人,因此在他们眼里,企业已不再是传统意义上能够挡风遮雨的“屋檐?/p>
?/p>
而是施展自己才华的“舞台?/p>
。在这种前提下,强行念“紧箍咒”的结果往往就是“两败俱
伤?/p>
:核心人才流失,影响企业的快速发?/p>
;
频频跳槽,使得员工个人的职业生涯发展不断?/p>
阻?/p>
笔者曾遇见过这样一个企业,其负责外贸的李经理就是一个典型的“问题员工?/p>
,能?/p>
与个性一样突出?/p>
公司的刘总就是看中他的突出能力,
才力邀其加入企业?/p>
刘总在工作中采
取了很多“紧箍咒”式的做法,例如,在李经理的身边安插一个直接向刘总汇报的下属。但
由于该下属的一些比较片面的报告?/p>
使得双方积累了较深的矛盾?/p>
同时?/p>
为了能够控制局面,
刘总在李经理应有的管理权限上设置种种限制,结果使得李经理感觉到开展工作困难重重,
渐渐地也就没有了工作的积极性,
业绩自然难以达到目标要求?/p>
最后被逼无奈,
李经理跳?/p>
到另一家竞争对手企业?/p>
管理者的误区之二:放任自?/p>
还有一些主管的做法与上一做法恰恰相反,他们对“问题员工”基本上放任自流?/p>
坚持
结果控制的原则。美其名曰:用人不疑,疑人不用。然而很多时候等结果出来时,企业的损
失已经造成,企业只好挥泪斩马谡,但是损失却难以弥补?/p>
以某公司为例?/p>
为了激励那些业绩比较突出的业务人员再创佳绩?/p>
公司给销售人员的?/p>
核激励就是销售额提成
(
也称为销售大?/p>
)
?/p>
至于该员工如何开拓市场,
如何管理客户等问题,
公司从不过问?/p>
在初期,
由于销售政策的激励作用大,极大地促进了公司业务的扩大?/p>
但是
几年后,弊端逐步显现?/p>
公司前端的销售信息以及客户,
基本由几位核心销售人员掌握,?/p>
们挟客户与公司谈判,并且私自开公司?/p>
公然违反公司整体营销政策?/p>
最后不得已,公司不
得不忍痛割爱?/p>
解雇了几个虽然业绩好但屡次违反公司规定的核心销售人员,
白白流失了很
多老客户,使得公司的业绩受到了很大程度的影响?/p>
诸多教训使得企业在面对“问题员工”时头痛不已。事实上,只要抓住有效激励“问?/p>
员工”的关键点,充分调动其积极性,让“问题员工”不再成为问题,是可能的。这里为?/p>
支三招?/p>
招数一:摸清底数,对症下药
很多企业的管理者都有疑惑,
我们各种激励方式都试过了,
但就是收不到效果?/p>
事实上,
对“问题员工?/p>
需求判断的错位是激励难以奏效的首要原因?/p>
据美国一项专项调查显示,?/p>
“问题员工”激励要素排序中,管理者的判断与“问题员工”的实际需求差异较大。管理?/p>
通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和发展等要素视为关键激励要素,而“问题员工?/p>
自己关注的关键激励要素则是工作参与感、客观评价工作表现、灵活的纪律约束等?/p>
因此,摸清“问题员工”个性化的需求是有效激励的第一步?/p>
“问题员工”的行为主要
受自尊和自我实现需求的驱使?/p>
自我实现的需求激励着个人为取得成就尽最大的努力?/p>
因此?/p>
是否能展示个体的创造性和发掘自身潜能,常常成为他们最关注的因素?/p>
以工作成就感为例?/p>
只有满足了其最主要需求,
员工才会产生成就感?/p>
然而,
一般而言?/p>
“问题员工?/p>
对工作成就感的需求往往多于其他员工?/p>
而且主要需求往往因人而异?/p>
随着?/p>
间的推移也会发生变化?/p>
刚进入公司时的需求与工作一段时间的需求会有较大差别,
工作?/p>