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管理员工的误区总结

 

 

 

 

管理者的误区之一:依赖“紧箍咒?/p>

 

 

 

一些“问题员工”的主管喜欢把自己当唐僧,希望手中也能有个“紧箍咒?/p>

,时不时?/p>

一念,让那个桀骜不驯的家伙俯首贴耳。但实际情况却远没有这么简单。由于“问题员工?/p>

本身能力高于常人,因此在他们眼里,企业已不再是传统意义上能够挡风遮雨的“屋檐?/p>

?/p>

而是施展自己才华的“舞台?/p>

。在这种前提下,强行念“紧箍咒”的结果往往就是“两败俱

伤?/p>

:核心人才流失,影响企业的快速发?/p>

;

频频跳槽,使得员工个人的职业生涯发展不断?/p>

阻?/p>

 

 

 

笔者曾遇见过这样一个企业,其负责外贸的李经理就是一个典型的“问题员工?/p>

,能?/p>

与个性一样突出?/p>

公司的刘总就是看中他的突出能力,

才力邀其加入企业?/p>

刘总在工作中采

取了很多“紧箍咒”式的做法,例如,在李经理的身边安插一个直接向刘总汇报的下属。但

由于该下属的一些比较片面的报告?/p>

使得双方积累了较深的矛盾?/p>

同时?/p>

为了能够控制局面,

刘总在李经理应有的管理权限上设置种种限制,结果使得李经理感觉到开展工作困难重重,

渐渐地也就没有了工作的积极性,

业绩自然难以达到目标要求?/p>

最后被逼无奈,

李经理跳?/p>

到另一家竞争对手企业?/p>

 

 

 

管理者的误区之二:放任自?/p>

 

 

 

还有一些主管的做法与上一做法恰恰相反,他们对“问题员工”基本上放任自流?/p>

坚持

结果控制的原则。美其名曰:用人不疑,疑人不用。然而很多时候等结果出来时,企业的损

失已经造成,企业只好挥泪斩马谡,但是损失却难以弥补?/p>

 

 

 

以某公司为例?/p>

为了激励那些业绩比较突出的业务人员再创佳绩?/p>

公司给销售人员的?/p>

核激励就是销售额提成

(

也称为销售大?/p>

)

?/p>

至于该员工如何开拓市场,

如何管理客户等问题,

公司从不过问?/p>

在初期,

由于销售政策的激励作用大,极大地促进了公司业务的扩大?/p>

但是

几年后,弊端逐步显现?/p>

公司前端的销售信息以及客户,

基本由几位核心销售人员掌握,?/p>

们挟客户与公司谈判,并且私自开公司?/p>

公然违反公司整体营销政策?/p>

最后不得已,公司不

得不忍痛割爱?/p>

解雇了几个虽然业绩好但屡次违反公司规定的核心销售人员,

白白流失了很

多老客户,使得公司的业绩受到了很大程度的影响?/p>

 

 

 

诸多教训使得企业在面对“问题员工”时头痛不已。事实上,只要抓住有效激励“问?/p>

员工”的关键点,充分调动其积极性,让“问题员工”不再成为问题,是可能的。这里为?/p>

支三招?/p>

 

 

 

招数一:摸清底数,对症下药

 

 

 

很多企业的管理者都有疑惑,

我们各种激励方式都试过了,

但就是收不到效果?/p>

事实上,

对“问题员工?/p>

需求判断的错位是激励难以奏效的首要原因?/p>

据美国一项专项调查显示,?/p>

“问题员工”激励要素排序中,管理者的判断与“问题员工”的实际需求差异较大。管理?/p>

通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和发展等要素视为关键激励要素,而“问题员工?/p>

自己关注的关键激励要素则是工作参与感、客观评价工作表现、灵活的纪律约束等?/p>

 

 

 

因此,摸清“问题员工”个性化的需求是有效激励的第一步?/p>

“问题员工”的行为主要

受自尊和自我实现需求的驱使?/p>

自我实现的需求激励着个人为取得成就尽最大的努力?/p>

因此?/p>

是否能展示个体的创造性和发掘自身潜能,常常成为他们最关注的因素?/p>

 

 

 

以工作成就感为例?/p>

只有满足了其最主要需求,

员工才会产生成就感?/p>

然而,

一般而言?/p>

“问题员工?/p>

对工作成就感的需求往往多于其他员工?/p>

而且主要需求往往因人而异?/p>

随着?/p>

间的推移也会发生变化?/p>

刚进入公司时的需求与工作一段时间的需求会有较大差别,

工作?/p>

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管理员工的误区总结

 

 

 

 

管理者的误区之一:依赖“紧箍咒?/p>

 

 

 

一些“问题员工”的主管喜欢把自己当唐僧,希望手中也能有个“紧箍咒?/p>

,时不时?/p>

一念,让那个桀骜不驯的家伙俯首贴耳。但实际情况却远没有这么简单。由于“问题员工?/p>

本身能力高于常人,因此在他们眼里,企业已不再是传统意义上能够挡风遮雨的“屋檐?/p>

?/p>

而是施展自己才华的“舞台?/p>

。在这种前提下,强行念“紧箍咒”的结果往往就是“两败俱

伤?/p>

:核心人才流失,影响企业的快速发?/p>

;

频频跳槽,使得员工个人的职业生涯发展不断?/p>

阻?/p>

 

 

 

笔者曾遇见过这样一个企业,其负责外贸的李经理就是一个典型的“问题员工?/p>

,能?/p>

与个性一样突出?/p>

公司的刘总就是看中他的突出能力,

才力邀其加入企业?/p>

刘总在工作中采

取了很多“紧箍咒”式的做法,例如,在李经理的身边安插一个直接向刘总汇报的下属。但

由于该下属的一些比较片面的报告?/p>

使得双方积累了较深的矛盾?/p>

同时?/p>

为了能够控制局面,

刘总在李经理应有的管理权限上设置种种限制,结果使得李经理感觉到开展工作困难重重,

渐渐地也就没有了工作的积极性,

业绩自然难以达到目标要求?/p>

最后被逼无奈,

李经理跳?/p>

到另一家竞争对手企业?/p>

 

 

 

管理者的误区之二:放任自?/p>

 

 

 

还有一些主管的做法与上一做法恰恰相反,他们对“问题员工”基本上放任自流?/p>

坚持

结果控制的原则。美其名曰:用人不疑,疑人不用。然而很多时候等结果出来时,企业的损

失已经造成,企业只好挥泪斩马谡,但是损失却难以弥补?/p>

 

 

 

以某公司为例?/p>

为了激励那些业绩比较突出的业务人员再创佳绩?/p>

公司给销售人员的?/p>

核激励就是销售额提成

(

也称为销售大?/p>

)

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至于该员工如何开拓市场,

如何管理客户等问题,

公司从不过问?/p>

在初期,

由于销售政策的激励作用大,极大地促进了公司业务的扩大?/p>

但是

几年后,弊端逐步显现?/p>

公司前端的销售信息以及客户,

基本由几位核心销售人员掌握,?/p>

们挟客户与公司谈判,并且私自开公司?/p>

公然违反公司整体营销政策?/p>

最后不得已,公司不

得不忍痛割爱?/p>

解雇了几个虽然业绩好但屡次违反公司规定的核心销售人员,

白白流失了很

多老客户,使得公司的业绩受到了很大程度的影响?/p>

 

 

 

诸多教训使得企业在面对“问题员工”时头痛不已。事实上,只要抓住有效激励“问?/p>

员工”的关键点,充分调动其积极性,让“问题员工”不再成为问题,是可能的。这里为?/p>

支三招?/p>

 

 

 

招数一:摸清底数,对症下药

 

 

 

很多企业的管理者都有疑惑,

我们各种激励方式都试过了,

但就是收不到效果?/p>

事实上,

对“问题员工?/p>

需求判断的错位是激励难以奏效的首要原因?/p>

据美国一项专项调查显示,?/p>

“问题员工”激励要素排序中,管理者的判断与“问题员工”的实际需求差异较大。管理?/p>

通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和发展等要素视为关键激励要素,而“问题员工?/p>

自己关注的关键激励要素则是工作参与感、客观评价工作表现、灵活的纪律约束等?/p>

 

 

 

因此,摸清“问题员工”个性化的需求是有效激励的第一步?/p>

“问题员工”的行为主要

受自尊和自我实现需求的驱使?/p>

自我实现的需求激励着个人为取得成就尽最大的努力?/p>

因此?/p>

是否能展示个体的创造性和发掘自身潜能,常常成为他们最关注的因素?/p>

 

 

 

以工作成就感为例?/p>

只有满足了其最主要需求,

员工才会产生成就感?/p>

然而,

一般而言?/p>

“问题员工?/p>

对工作成就感的需求往往多于其他员工?/p>

而且主要需求往往因人而异?/p>

随着?/p>

间的推移也会发生变化?/p>

刚进入公司时的需求与工作一段时间的需求会有较大差别,

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管理员工的误区总结

 

 

 

 

管理者的误区之一:依赖“紧箍咒?/p>

 

 

 

一些“问题员工”的主管喜欢把自己当唐僧,希望手中也能有个“紧箍咒?/p>

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笔者曾遇见过这样一个企业,其负责外贸的李经理就是一个典型的“问题员工?/p>

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与个性一样突出?/p>

公司的刘总就是看中他的突出能力,

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为了能够控制局面,

刘总在李经理应有的管理权限上设置种种限制,结果使得李经理感觉到开展工作困难重重,

渐渐地也就没有了工作的积极性,

业绩自然难以达到目标要求?/p>

最后被逼无奈,

李经理跳?/p>

到另一家竞争对手企业?/p>

 

 

 

管理者的误区之二:放任自?/p>

 

 

 

还有一些主管的做法与上一做法恰恰相反,他们对“问题员工”基本上放任自流?/p>

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结果控制的原则。美其名曰:用人不疑,疑人不用。然而很多时候等结果出来时,企业的损

失已经造成,企业只好挥泪斩马谡,但是损失却难以弥补?/p>

 

 

 

以某公司为例?/p>

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核激励就是销售额提成

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也称为销售大?/p>

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至于该员工如何开拓市场,

如何管理客户等问题,

公司从不过问?/p>

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由于销售政策的激励作用大,极大地促进了公司业务的扩大?/p>

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几年后,弊端逐步显现?/p>

公司前端的销售信息以及客户,

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最后不得已,公司不

得不忍痛割爱?/p>

解雇了几个虽然业绩好但屡次违反公司规定的核心销售人员,

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多老客户,使得公司的业绩受到了很大程度的影响?/p>

 

 

 

诸多教训使得企业在面对“问题员工”时头痛不已。事实上,只要抓住有效激励“问?/p>

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支三招?/p>

 

 

 

招数一:摸清底数,对症下药

 

 

 

很多企业的管理者都有疑惑,

我们各种激励方式都试过了,

但就是收不到效果?/p>

事实上,

对“问题员工?/p>

需求判断的错位是激励难以奏效的首要原因?/p>

据美国一项专项调查显示,?/p>

“问题员工”激励要素排序中,管理者的判断与“问题员工”的实际需求差异较大。管理?/p>

通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和发展等要素视为关键激励要素,而“问题员工?/p>

自己关注的关键激励要素则是工作参与感、客观评价工作表现、灵活的纪律约束等?/p>

 

 

 

因此,摸清“问题员工”个性化的需求是有效激励的第一步?/p>

“问题员工”的行为主要

受自尊和自我实现需求的驱使?/p>

自我实现的需求激励着个人为取得成就尽最大的努力?/p>

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是否能展示个体的创造性和发掘自身潜能,常常成为他们最关注的因素?/p>

 

 

 

以工作成就感为例?/p>

只有满足了其最主要需求,

员工才会产生成就感?/p>

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对工作成就感的需求往往多于其他员工?/p>

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管理者的误区之一:依赖“紧箍咒?/p>

 

 

 

一些“问题员工”的主管喜欢把自己当唐僧,希望手中也能有个“紧箍咒?/p>

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刘总在工作中采

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刘总在李经理应有的管理权限上设置种种限制,结果使得李经理感觉到开展工作困难重重,

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最后被逼无奈,

李经理跳?/p>

到另一家竞争对手企业?/p>

 

 

 

管理者的误区之二:放任自?/p>

 

 

 

还有一些主管的做法与上一做法恰恰相反,他们对“问题员工”基本上放任自流?/p>

坚持

结果控制的原则。美其名曰:用人不疑,疑人不用。然而很多时候等结果出来时,企业的损

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以某公司为例?/p>

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核激励就是销售额提成

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也称为销售大?/p>

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几年后,弊端逐步显现?/p>

公司前端的销售信息以及客户,

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最后不得已,公司不

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解雇了几个虽然业绩好但屡次违反公司规定的核心销售人员,

白白流失了很

多老客户,使得公司的业绩受到了很大程度的影响?/p>

 

 

 

诸多教训使得企业在面对“问题员工”时头痛不已。事实上,只要抓住有效激励“问?/p>

员工”的关键点,充分调动其积极性,让“问题员工”不再成为问题,是可能的。这里为?/p>

支三招?/p>

 

 

 

招数一:摸清底数,对症下药

 

 

 

很多企业的管理者都有疑惑,

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事实上,

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需求判断的错位是激励难以奏效的首要原因?/p>

据美国一项专项调查显示,?/p>

“问题员工”激励要素排序中,管理者的判断与“问题员工”的实际需求差异较大。管理?/p>

通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和发展等要素视为关键激励要素,而“问题员工?/p>

自己关注的关键激励要素则是工作参与感、客观评价工作表现、灵活的纪律约束等?/p>

 

 

 

因此,摸清“问题员工”个性化的需求是有效激励的第一步?/p>

“问题员工”的行为主要

受自尊和自我实现需求的驱使?/p>

自我实现的需求激励着个人为取得成就尽最大的努力?/p>

因此?/p>

是否能展示个体的创造性和发掘自身潜能,常常成为他们最关注的因素?/p>

 

 

 

以工作成就感为例?/p>

只有满足了其最主要需求,

员工才会产生成就感?/p>

然而,

一般而言?/p>

“问题员工?/p>

对工作成就感的需求往往多于其他员工?/p>

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