内容发布更新时间 : 2024/12/23 4:26:42星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

5、所谓学习型组织,就是在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织。

6、组织发展是运用行为科学知识进行有计划的、全局性的和自上而下发动的活动,通过对组织内各种过程的有计划的干预,以增进组织的有效性和健康发展。

7、所谓创新,就是应用于组织的产品、生产过程或服务等的开发与改进的某种新的思想。

四、简答题

1、沟通对组织具有哪些重要作用？

答：对一个组织来说,沟通的作用在于四个方面：

第一,提供充分、准确的信息材料,是正确决策的前提和基础。 第二,沟通是统一思想、协调行动的工具,是有效控制的基础。 第三,沟通是激励员工的有效方法。

第四,沟通提供了情绪表达机制,是组织成员之间,特别是领导者和被领导者之间建立良好人际关系的关键。

2、信息沟通的障碍主要有哪些？

答：1，语义障碍,理解差异；2，个体差异造成的“选择性知觉”；3，情绪造成沟通障碍；4，地位差异和利害冲突妨碍交流,形成“过滤”；5，组织层次的影响；6，组织结构设计不当,沟通渠道不畅；7，信誉不佳,妨碍沟通；8，条件不清,弹性太大；9，地理障碍,沟通因难。

3、如何改善信息沟通？

答：1，事先认真准备,正确理解、确切表述沟通内容；2，提高信任度；3，提倡平行沟通；4，提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通；5，设计固定沟通渠道,形成沟通常规；6，克服不良习惯，学习沟通技巧。

4、沟通的一般不良习惯主要有哪些？

答：第一，对对方所谈的主题没有兴趣；第二，被对方谈话的姿态所吸引,而忽略了所讲的内容；第三，当听到与自己意见不同的地方时,就情绪激动以致不愿再听下去,对其余的信息也就抹杀了；第四，仅重视事实,而不注意原则和推论；第五，过分重视条理,对欠条理者的讲话重视不够；第六，过分注意做作掩饰,不重视真情实感；第七，心不在焉,分心于别的事情；第八，对较难的言辞不求甚解；第九，当对方的言辞带有感情时,注意力分散；第十，听别人讲话时还思考别的问题,顾此失彼。

5、请简述良好沟通的十项建议。

第一,沟通前先澄清概念。 第二,检查沟通的真正目的。

第三,考虑沟通时的一切背景情况,包括沟通问题的背景、社会环境以及过去的沟通情况等,以便使沟通的信息得以与背景环境相吻合。

第四,计划沟通内容时,应尽可能先征求他人的意见。 第五,沟通时应注意内容,同时也应注意语调。

第六,尽可能传送有利的信息。大凡一件事情,对人们有利的,最易记住。 第七,应有必要的反馈跟踪与催促。信息沟通后,必须设法取得反馈,以弄清下属是否确已了解，是否愿意遵行,是否已采取了相应的行动等。

第八,沟通时不仅要着眼于现在,还应着眼于未来。

第九,应该言行一致。如果领导者言行不一,那么就等于推翻了自己的指令。 第十,应该成为一个“好听众”。

6、如何创建学习型组织?

答：1.学习型组织就是在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织。 学习型组织具

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有如下五个基本特征：

(1)存在一个大家一致赞成的共同的愿景。

(2)人们能够摒弃其原有的思考方式,以及解决问题或执行工作的标准规程。

(3)组织成员们把组织的过程、活动、功能及其与环境的交互作用看成一个相互联系的系统整体的一部分。

(4)人们能够打破横向或纵向的界限,彼此公开地进行交流,而无须顾虑会受到批评或者 惩罚。

(5)为了一起工作以达到组织的共同愿景,人们能够升华其个人利益和牺牲部门的利益以 服从组织的整体目标。

7、什么是组织发展? 组织发展的目的是什么？

贝格哈特 认为组织发展是运用行为科学知识进行有计划的、全局性的和自上而下发动的活动,通过对组织内各种过程的有计划的干预,以增进组织的有效性和健康发展。组织发展的目的在于：

第一,使组织结构、活动过程、战略、人员以及组织的作风、制度更好地互相配合； 第二,提出新的和创造性的解决问题的方案； 第三,开发组织自我更新的能力。

8、组织有效性的评价指标有哪些？

答：评判组织有效性的主要指标为：投资潜力、财务状况、管理人才、产品质量、吸引人才和奖励职工骨干的能力以及资产管理技巧。

五、论述题

1、请论述组织变革的起因与内容。

答：一、弄清组织变革的起因：(一)外部环境变化：1.技术的不断进步；2.价值观念的变化；3.具体制度结构的变化。(二)内部环境变化，组织内部出现下列情况时,就需要对组织进行变革：第一,决策失灵。第二,沟通阻塞。第三,机能失效。第四,缺乏创新。 (三)组织成员状况变化

组织的人员更替,组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等方面发生变化,当这些变化与组织目标、组织结构、权力系统不相适应时,也必须对组织作相应的变革。

二、确定组织变革的内容。美国管理学家哈罗德?莱维特提出,一个单位的组织变革一般都从三方面着手：组织结沟、技术和人事方面。

(一)从组织结构着手进行变革。第一,组织结构的变革涉及三个维度：一是复杂性,包括分工程度、协作方式、工作设计、管理宽度等；二是集权度,即决策权的集中、分散程度；三是规范性,即通过规则和标准处理方式规范工作行为的程度。第二,整个组织规划的变革涉及行政类型与系统组织规划变动,简单式、机械行政式、专业行政式、事业部式的变革,矩阵组织结构的变革。第三,与组织结构有关的问题包括薪酬制度、工作绩效评价制度、沟通渠道、控制指挥系统的变革等。

(二)从技术着手进行变革。 技术方面的变革有如下几个方面：设备的更新；工艺程序的改变；操作顺序的改变；信息沟通系统的改革；业务流程再造；自动化水平提升等。

(三)从人事方面着手进行改革。从人事方面着手进行改革,就是改变组织成员的态度、评价标准、作风、行为以及人与人之间的关系。这种方法假定人是推动改革或反抗改革的主要力量。贯穿于这种方法中的一条线是组织成员之间的权力再分配。这种权力的再分配可以通过鼓励下级人员独立决策和开辟沟通意见的渠道来实现。

2、请论述如何化解变革阻力与导入变革。

答：（一）组织变革可能遇到的阻力,大体可归纳为以下三个方面。第一,心理因素造成的

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阻力。第二,经济因素造成的阻力。第三,社会因素造成的阻力。化解组织变革的阻力可以从如下展开。

第一,变革的发动集团必须认清组织变革的动力和阻力。要在调查研究的基础上,认真分析变革的原因及可能遇到的各种阻力。拟订组织变革的规划和具体方案,并敢于承担变革的责任。

第二,发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施变革。鼓励成员参与变革,是获得员 工支持的基本途径。管理者应努力创造出一种成员之间相互尊重、相互理解的氛围,使成员能够充分发挥其积极性。

第三,组织成员必须感到有一种非改不可的压力和紧迫感。 使他们产组织变革的紧迫感。

第四,必须从组织外部引进一些新的观点、思想和意见,以帮助组织成员找到组织变革的新方法、新途径。通过博采众长，吸取其他组织进行变革的经验和方法，形成自己最优的方法。

第五，为了避免组织变革的失败而造成的时间、资源、财力的浪费，确保组织变革的成功，在组织变革的开始阶段，应把组织变革的创新项目安排在小范围进行，从小规模的实验中取得成功的经验后，再加以推广。

第六,要善于捕捉变革的最佳时机,及时变革。若在变革条件不成熟时急于变革,可能会使 变革中途夭折;若贻误了变革时机,也可能会降低群体士气,而使变革失败。 （二）正确地导入和管理变革。 1、组织变革的过程：“解冻、变革、再冻结”三个阶段。

2、组织变革的程序。组织变革程序 大体要通过下列七个步骤。 第一,要认识到进行变革的必要性。

第二,管理者对计划中的变革必须提出明确的目标。 第三,进行具体分析,确定要变革的问题。 第四,要正确地选择变革的方法 第五,要具体制定变革的计划。 第六,变革计划的执行。

第七,随着变革计划的执行,管理者必须对变革的结果进行评价总结,看看变革是否达到预期的效果。

3、如何对组织发展进行有效管理？

答：组织发展是一个复杂、艰难的过程,需要进行有效的管理。 (一)组织发展范围：可以从个体、群体和组织三个层面进行发展。 (二)组织发展的内容

1.组织发展调查；2.组织发展规划：在组织发展调查的基础上,就要着手制定组织发展规划。组织发展规划要有详细步骤,并征求有关部门和人士的意见,然后才能组织实施。H?席斯克把组织发展的规划分为四大步骤。

(1)对当前组织进行分析,主要内容有：绘制组织图表,编写组织手册,完成组织核查表。 (2)确定规划的目标,主要内容有：①管理人事的要求,诸如人员更换的需要、增长的需 要、历史的增长和有计划地扩大；②改进工作的需要；③管理人员储各,诸如现有能力储各、目前工作成绩的鉴定、潜在增长的估计。

(3)为员工发展开创机会。机会的来源有：①内部来源,诸如制定培训规划、辅导、工作轮 换、委员会任命、有计划的提升顺序；②外部来源,诸如大学的规划、专业会议、工业会议。 (4)规划的评价,内容包括制度化的连续成绩鉴定、意见和态度调查。

(三)组织发展的技术。1.结构技术。结构技术指有计划地改变组织的结构一一复杂性、

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规范性和集权度,以促进组织发展的技术,它是影响工作内容、员工关系和组织气氛的技术。

2.人文技术。人文技术是指通过沟通、决策、问题解决手段,改变组织成员的态度和行为。其中有以下几种常用的方法：(1)敏感性训练 ；(2)反馈调查； (3)工作咨询；(4)团队建设；(5)团际发展。

4、组织发展成功与失败的条件；

答;1.导致失败的条件包括：

(1)最高领导层讲的一套和做的一套经常不符,使得职工对上不信任,采取保留和自卫 态度。

(2)空谈庞大的改革规划,没有切实的基础和目标。管理人员并不投人变革。 (3)把手段当成目的。

(4)急于求成。组织发展一般需要三五年才能收到真实效果。高层管理人员犯了不切实际 的急性病。

(5)行为科学的改革措施与组织运行的改革各搞一套,缺乏协调和联系。 (6)过于依赖外来的咨询专家。

(7)直线管理人员不过问变革,全部由变革专业人员负责。

（8)执行变革工作中,高层管理人员与中层管理人员脱节,互不通气。 (9)把重大改革措施纳入老的组织机构。

(10)把搞好关系作为最终目的,不作为提高组织效率的手段。 (11)一心想找“食谱式”的速战速决方法。 (12)不针对具体情境使用合适的变革方法。 2,促进成功的条件包括：

(1)企业的内部和外部确实存在压力,有改革的客观需要。 (2)某些关键人物感到困难。

(3)有愿意认真研究和分析问题的关键人物。

(4)有好的执行变革的领导者(包括咨询人员、关键的参谋人员、新的直线管理人员)。 (5)已认清直线管理人员与参谋人员之间合作上有问题。 (6)对试行新的关系形式有一定的愿望。

(7)有现实的规划和远景规划。 ? 8)有面对现实情境并努力改变这种情境的愿望。

(9)除了对人们眼前取得的成果给予奖励之外,对他们从事改革的努力也予以奖励。 (10)有看得到的中间成果。

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